Haldusstruktuur: tüübid, tüübid ja funktsioonid

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Mis on juhtimisstruktuur? Mida see termin tähendab? Kui te ei tea, mida küsimustele vastata, peaksite kindlasti meie artiklit lugema. Alustame juhtimisstruktuuriga ja lõpetame selle valdkonna kõigi nüanssidega. Uskuge mind, see ei hakka igav.

Mis see on

Analüüsime juhtimissüsteemi struktuuri, kuid kõigepe alt defineerime, mis on juhtimine.

Mõiste all mõeldakse igasuguseid tootmis- ja personalijuhtimise vorme, meetodeid ja tehnikaid. Niipea kui juhtkond ilmus, oli selle objekt jagamatu, kuid aja jooksul eraldusid ühisest objektist mitmed objektid, millest hiljem ilmnesid omad suunad. Kui räägime olevikuvormist, siis on olemas konkreetsele riigile omased juhtimistüübid. Näiteks Venemaa juhtimismudel on tuntud kogu maailmas.

Kuidas see kõik algas

Enne juhtimisstruktuuri arutamist oleks hea mõte määratleda juhtimisstruktuur.

Tänapäeval eristab juhtimisteooria kahte tüüpi ettevõtte juhtimist jaorganisatsioonid: orgaanilised ja bürokraatlikud. Igal neist on erinevad alused ja omadused, mis võimaldavad meil esile tõsta kasutusvaldkondi ja arendusväljavaateid.

Ajaloolaste hinnangul tekkis esimesena bürokraatlik tüüp. Kontseptsiooni autor oli saksa sotsioloog Max Weber, kes töötas teooria välja 20. sajandi alguses. Mis on selle olemus? Weber töötas välja ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli, mis muutis radikaalselt vastutuse, kommunikatsiooni, tööstruktuuri, palga ja suhete süsteeme ettevõttes. Sotsioloog nimetas mudeli aluseks organiseeritud organisatsiooni, mis esitab tõsiseid nõudmisi nii inimestele kui struktuuridele. Võime esile tõsta selle juhtimisstruktuuri mudeli põhisätted:

1. Tööjaotus, igal ametikohal peaks olema ainult kvalifitseeritud spetsialist.
2. Juhtimise hierarhia. Sel juhul on alumine tase allutatud ülemisele.
3. Normid ja formaalsed reeglid, mis tagavad, et juhid täidavad oma kohustusi ja ülesandeid võrdselt.
4. Ametliku mure vaim. Seoses ametnikega nende tööülesannete täitmise ajal.
5. Tööle ainult siis, kui kandidaat vastab kvalifikatsiooninõuetele, mitte juhi isiklikele eelistustele.

Juhtimise bürokraatlikus struktuuris saab eristada mitmeid põhimõisteid - vastutus, ratsionaalsus, hierarhia. Sotsioloog arvas, et inimest ja ametikohta on võimatu tõrjuda, sest juhtimistegevuse sisu ja koostise peaks määramaorganisatsiooni vajadused, mitte selle töötajad. Konkreetselt sõnastatud ettekirjutused ei võimalda töötajatel läheneda ülesandele loominguliselt ega näidata subjektiivsust. Võib-olla on see erinevus juhtimiskorralduse kaasaegse struktuuri ja ajalooliselt väljakujunenud kogukondliku struktuuri vahel. Teine erinevus seisneb selles, et kogukonna struktuur rõhutas tipptaset ja partnerlust.

Bürokraatlik juhtimisstruktuur on oma eksisteerimise aastate jooksul korduv alt tõestanud oma tõhusust, eriti väga suurtes organisatsioonides. Lõppude lõpuks vajavad nad koordineeritud tööd, et liikuda ühe eesmärgi poole.

Mis on juhtimisorganisatsiooni organisatsioonilises struktuuris nii ebatavalist? Selle olemus on tootmise juhtimise töö jaotamine. Sel juhul luuakse iga ametikoht ja üksus teatud tööde või funktsioonide komplekti täitmiseks. Oma ülesannete kvalitatiivseks täitmiseks on ametnikele antud teatud õigused ressursse juhtida. Need samad inimesed vastutavad neile määratud funktsioonide täitmise eest.

Haldusjuhised

Oleme juba öelnud, et juhtimissüsteemi struktuuril on palju harusid. Lisaks on struktuuril teatud nõuded. Nende hulgas:

1. Tõhusus. Strateegilised otsused tuleb teha õigeaegselt.
2. Optimaalne. See puudutab ratsionaalsust väikese arvu juhtimistasanditega.
3. Usaldusväärsus. Usaldusväärne ja katkematu teabe peegeldus.
4. Paindlikkus. Sel juhul räägime võimest pidev alt muutuda.
5. Majandus. Saavutatakse madalate kuludega maksimaalse efekti kaudu.
6. Struktuurisüsteemi stabiilsus. Räägime süsteemi terviklikkusest ja muutumatusest nii sisemiste kui ka väliste mõjude all.

Juhtimises on mitut tüüpi juhtimisstruktuure. Vaatame neid:

1. Strateegiline juhtimine. Räägime tootmise orienteerimisest tarbijate soovidele ja vajadustele, ettevõtte kohandamisest väliskeskkonnaga, mille tulemusena saavutatakse seatud eesmärgid. Strateegiline juhtimine on organisatsiooni tippjuhtkonna kontrolli all.
2. Operatiivjuhtimine. See hõlmab tegevusplaanide elluviimise protsesside korraldamist ja juhtimist, samuti tootmisjuhtimist. See hõlmab ressursside jaotamist, tööd, oluliste muudatuste tegemist finants- ja tootmisprotsessides, aga ka nende ülesannete täitmist.
3. Taktikaline juhtimine. Juhtimise taktikaline struktuur juhtimises on suunatud ettevõtte strateegia väljatöötamisele. Tavaliselt teeb seda keskastme juhtkond ja see on väljavaade umbes aastaks. Seda tüüpi juhtimist võib seostada igapäevase tööga.
4. Tootmise juhtimine. Jutt käib nii abi-, põhi- kui ka tugiprotsesside juhtimisest, tänu millele toodetakse turule tarnitavat kaupa.
5. Turundusjuhtimine. Juhtimise olemus on turgude, perspektiivi uurimineja hetkeolukorda, kujundada hinnapoliitika, luua turustuskanaleid, tegeleda reklaamitööga.
6. Juhtimine logistika valdkonnas. Siin räägime ärilepingute täitmisest, mis sõlmitakse pooltoodete, materjalide, komponentide tarnimiseks. Ja see hõlmab ka kohaletoimetamist, pakkimist, sissetulevaid kontrolliprotsesse, valmistoodete tarnimist elanikkonnale, selle ladustamist.
7. Finantsjuhtimine. Sisaldab finantssuhete juhtimist ja rahaliste ressursside liikumist.
8. Personalijuhtimine. Siin räägime tööjõu planeerimisest, personali hindamisest ja nende hulgast parimate valikust, personali valikust, palga ja hüvitiste määramisest, koolitusest ja täiendõppest, erialasest kohanemisest ja orienteerumisest, töötulemuste hindamisest.
9. Raamatupidamise juhtimine. Seda tüüpi juhtimise organisatsioonilise struktuuri juhtimine on suunatud teabe kogumisele, selle analüüsile ja töötlemisele. Seda tehakse selleks, et hiljem saaksite enda näitajaid võrrelda teiste sarnast tööd tegevate ettevõtetega.
10. Innovatsiooni juhtimine. Selle suuna ülesanne on kehastada inimeste loomingulist tegevust, et luua tooteid, mis on mingil moel paremad kui juba välja antud tooted.
11. Kohanduv juhtimine. Töötajad on hõivatud ettevõtte kohandamisega väliskeskkonna tingimustega.

Nagu näete, on juhtimisjuhtimise organisatsioonilised struktuurid üksteisest väga erinevad. Teemat pole veel avalikustatud ja sul on üsna raske aru saada, millega tegu, aga kui saJätkake lugemist, rohkem küsimusi pole.

Juhtimise tüübid

Enne teema avamist uurime, mida definitsiooni all mõeldakse. Niisiis, juhtimise liikide all mõistetakse juhtimistegevuse erivaldkondi, mis on lahutamatult seotud konkreetsete juhtimisülesannete lahendamisega.

Juhtimine jaguneb objekti alusel üldiseks ja funktsionaalseks. Esimese tähendus on ettevõtte töö juhtimine täielikult või eraldi linkidena. Eri- ehk funktsionaalse juhtimise all mõistetakse ettevõtte või selle üksuste teatud valdkondade juhtimist. See hõlmab lihts alt ülal loetletud juhtimisvaldkondi.

Juhtimine erineb ka sisu poolest. Määrata strateegiline, normatiivne ja operatiivjuhtimine. Esimene eeldab, et juht töötab välja strateegiad, jaotab need aja jooksul, annab kontrolli nende rakendamise üle ja loob ettevõtte edupotentsiaali.

Regulatiivne juhtimine hõlmab ettevõtte filosoofia elluviimist ja arendamist, äripoliitikat, ühiste strateegiliste kavatsuste kujundamist, ettevõtte positsiooni määramist turunišis.

Operatiivjuhtimise all võib nimetada operatiivsete ja taktikaliste meetmete väljatöötamist, mis on suunatud ettevõtte arengustrateegiate tegelikule elluviimisele.

Juhtimispõhimõtted

Finantsjuhtimise või mis tahes muu struktuur põhineb teatud põhimõtetel. Nendest nüüdräägime. Mis on põhimõtted? Need on stabiilsed nõuded ja üldised mustrid, ainult nende järgimisel on tagatud ettevõtte tõhus areng.

Niisiis, põhimõtted on järgmised:

1. Hierarhia.
2. Integrity.
3. Optimaalne ja sihipärane.
4. Demokratiseerimine.
5. Detsentraliseerimine ja tsentraliseerimine.

Samuti on mitmeid juhtimiskäsitlusi, mis ei sobi mitte ainult finantsjuhtimise struktuuri, vaid ka kõigi teistega. On protsessi- ja süsteemne lähenemine ning kui esimesel juhul räägime juhtimisest kui protsessist, näiteks organiseerimisest, planeerimisest, motiveerimisest, juhendamisest vms, siis teisel puhul on tegemist ülesannete määramisega ning eesmärgid soovituslikul kujul. Reeglina ehitatakse üles eesmärgipuu, mille abil jagatakse süsteem alamsüsteemideks. Ilmekas näide on organisatsiooni jagunemine osakondadeks.

Ikka on raske aru saada, millega tegu, eks? Pole hullu, käsitleme iga lähenemisviisi eraldi.

Süsteemiline lähenemine

Kui juhtimispõhimõtete ülesehitusega on kõik selge, siis uurime süstemaatilist lähenemist põhjalikum alt. Selle lähenemisviisi aluseks on objektide kui süsteemide uurimine. Tänu süsteemsele lähenemisele tuvastab ettevõte adekvaatselt teatud valdkondade probleemid ja lahendab need.

Selle selgemaks muutmiseks defineerime süsteemi. Seega on süsteem elementide kogum, mis on omavahel seotud, moodustades ühtsuse, terviklikkuse.

Süsteemilisel lähenemisel on oma põhimõtted, mis on samuti vajalikudütle. Nende hulgas:

1. Struktuurne. Süsteemi kirjeldamine toimub selle struktuuri, st süsteemi suhete ja seoste loomise kaudu.
2. Ausus. Me räägime iga elemendi sõltuvusest funktsioonist, kohast ja muudest asjadest.
3. Hierarhia. Süsteemi iga komponent on omakorda ka süsteem ja nii on see kõiges.
4. Keskkonna ja struktuuri vaheline seos. Omadused ilmnevad ja tekivad süsteemis ainult keskkonnaga suhtlemisel. Iga süsteemi kirjelduste paljusus. Kuna iga süsteem on keeruline, on õigeks uurimiseks vaja luua palju erinevaid mudeleid, mis kirjeldavad mudeli spetsiifilisi omadusi.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur eeldab veel mõningaid reegleid. Siin nad on:

1. Otsuste langetamine saab alata ainult konkreetsete eesmärkide selge sõnastamise ja määratlemisega.
2. Iga probleemi käsitletakse tervikuna ja seetõttu tuleb iga otsuse tagajärjed eelnev alt kindlaks teha.
3. Peate leidma alternatiivseid viise eesmärkide saavutamiseks, aga ka neid analüüsima.
4. Üldine eesmärk ei tohiks olla vastuolus individuaalsete eesmärkidega.
5. Tuleb järgida absoluutselt konkreetsele tõusmise põhimõtet.
6. Peab olema sünteesi, analüüsi ühtsus ja me räägime nii ajaloolisest kui loogilisest.
7. Objektis peaksid ilmnema erinevad-kvaliteetsed lingid.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuuri selgemaks muutmiseks vaatame näite abil, kuidas see juhtub.

Süsteemilise lähenemise käigusesiteks moodustatakse teenuse või toote väljundparameetrid. Juhid peavad tuginema turu-uuringutele. Samade andmete põhjal lahendatakse küsimusi tootmise teema, tööjõukulude, toodetud kaupade kvaliteedi jms osas. Oluline on, et kõikidele küsimustele tuleb vastata samal ajal. Ainult siis, kui seda reeglit järgitakse, on toodang reeglite kohaselt konkurentsivõimeline.

Järgmine samm haldusfunktsionaalses struktuuris on sisselogimisparameetrite määratlemine. See puudutab protsessi jaoks vajalikke ressursse ja teavet. Juhid uurivad esm alt tootmissüsteemi organisatsioonilist ja tehnilist taset: tootmise, tehnoloogia, juhtimise ja töökorralduse taset. Seejärel tuleb saadud andmeid võrrelda väliskeskkonna parameetritega, nagu majanduslikud, poliitilised, sotsiaalsed, tehnoloogilised ja muud.

Muide, süsteemid võivad olla nii avatud kui suletud. Räägime neist igaühest üksikasjalikum alt.

Suletud ja avatud süsteemid

Oleme juba üldiselt selgitanud, mis on strateegiline juhtimisstruktuur ja mitte ainult. Saame nüüd aru, mis on avatud ja suletud haldussüsteem.

Avatud süsteem on süsteem, mis toitub väljastpoolt tulevatest ressurssidest ja energiast. Selliseks süsteemiks loetakse raadiovastuvõtjat või sisseehitatud päikesepatareiga kalkulaatorit.

Võib öelda, et suletud inimesel on ressursside või energia allikas. Suletud süsteemi näide on kell, millel on sisemine energiaallikas. See hõlmab ka tootmist oma energiaallika või töötava masinaga.

Selgub, et majandusettevõtted ei saa tegutseda ainult siseenergial, sest töö nõuab tarneid, tööd potentsiaalsete ostjatega ja nii edasi.

Haldusfunktsioonid

Juhtimissüsteemi organisatsioonilised struktuurid ei eksisteeri ilusate nimedena, vaid neil on mitmeid funktsioone. Tänu neile määratakse kindlaks juhtimistöö tüüpide stabiilne koosseis, millel on oma omadused. Reeglina iseloomustab neid tegevuste, eesmärkide, objektide homogeensus. Samuti on funktsioonidel ühised ülesanded ja juhtimistegevuse valdkonnad, mis kõige vähem sõltuvad ettevõtte spetsiifikast.

Funktsioonide jaotus võimaldab välja tuua peamised juhtimistegevuse ülesanded ja liigid, samuti reguleerida nende teostamise korda ja reegleid.

Vaatasime üle juhtimisstruktuuri tüübid ja rääkisime süsteemsest lähenemisest, kuid siiski pole teemat lõpuni avalikustatud. Seletusi napib süsteemse lähenemise funktsioonide teemal. Seega on funktsioonid jagatud:

1. Üldine. See hõlmab planeerimist, eesmärkide seadmist, järelevalvet ja ülesannete korraldamist.
2. Sotsiaalpsühholoogiline. See puudutab motivatsiooni ja delegeerimist. Funktsioon on otseselt seotud psühholoogilise olukorra ja töösuhete olemusega.
3. Tehnoloogiline. Suhtlus ja lahendused on osa sellest funktsioonist.

Kõik need funktsioonid on lahutamatult seotud ja täiendavad üksteist. Teisisõnu ei saafunktsiooni ja mitte kasutada teist.

Kuid see ei tähenda, et töövaldkonda, mida peetakse organisatsiooni juhtimiseks, ei saaks jagada eraldi põhirühmadele keskenduvateks funktsioonideks. Me räägime järgmistest rühmadest:

1. Üldjuhtkond. See hõlmab juhtimispoliitika ja -eeskirjade kehtestamist, motivatsiooni, töökorraldust, kontrolli, koordineerimist ja loomulikult vastutust.
2. Teatud valitsemisalad. Hea näide on tootmine, turundus, inimressursid, põhivara ja rahandus.
3. Ettevõtte struktuuri juhtimine. Räägime ettevõtte tegevusest, loomisest, juriidilistest vormidest, organiseerimisest, likvideerimisest ja rekonstrueerimisest.

Protsessi lähenemine

Juhtimisstruktuuri (juhtimise) korraldust saab planeerida viidates protsessipõhisele lähenemisele. Millest see jutt käib? See on süstemaatilisel lähenemisel põhinev juhtimisviis. Protsessikäsitluse alusel on ettevõtte töö korraldatud nii, et organisatsiooni tegevused jagunevad äriprotsessideks, nagu ka juhtimisaparaat plokkideks. Reeglina esitatakse protsessikäsitlus eraldi ahellülidega (toimingutega) skeemina. Tuletisahel lõpeb alati tootega. Muide, lingid, mis vastutavad konkreetse äriprotsessi eest, moodustatakse struktuuri alajaotistest.

Protsessi lähenemisviisi põhimõtted on järgmised:

1. Kõigi ahelas osalejate vastutus majandustulemuste eest.
2. Orienteeritudtarbijate eelistused ja parem tootekvaliteet.
3. Töötajate motiveerimine kõrgeimal tasemel.
4. Bürokraatia nõrgendamine.

Kuid protsessikäsitlusel kui juhtimisprotsessi struktuuril on oma eripärad. Need on punktid:

1. Juhisammud vähenevad, tänu sellele tehakse otsuseid kiirendatud korras.
2. Juhtkond delegeerib oma volitused ja vastutuse ettevõtte töötajatele.
3. Ettevõte jälgib hoolik alt teenuste ja toodete kvaliteeti.
4. Kõik äriprotsessidega seotud tehnoloogiad on automatiseeritud ja formaliseeritud.

Millised probleemid võivad tekkida?

Juhtimise struktuur ja kontseptsioon, täpsem alt protsessipõhine lähenemine, kõlab üsna lihts alt, kuid tegelikkuses seisavad juhid silmitsi mitmete probleemidega. Miks see juhtub? Esiteks taandub kõik rahale ja ajale. Kuid teisest küljest kehtib see iga olukorra kohta, kus ettevõttesse viiakse sisse testimata teooria. Sellegipoolest pole see ainus probleem, mis on seotud protsessipõhisele lähenemisviisile üleminekuga. Neid on üsna palju, loetleme ainult peamised:

1. Protsessi lähenemisviisi juurutamine ainult formaalsel tasandil.
2. Lähenemise tutvustamine mitteametlikul tasandil.
3. Loodud süsteemi ja tegeliku olukorra vaheline lahknevus.
4. Protsessid ei olnud reguleeritud või juhtkond ei tea, kuidas neid hallata.
5. Juhid ei taha tajuda protsessikäsitlust ettevõtte uue ideoloogiana.
6. Juhid ei olevalmis drastilisteks muutusteks, eriti ettevõtte ümberstruktureerimiseks.
7. Pühendumuse, motivatsiooni või pädevuse puudumine protsesside optimeerimisel.

Kuidas lülituda minimaalsete kadudega protsessihaldusele?

Kvaliteedijuhtimise raamistik on selline, et selle edukaks rakendamiseks tuleb rakendada õigeid meetodeid. Ja kuidas seda saavutada, kui nii formaalset kui ka mitteametlikku rakendamist peetakse veaks? On mitmeid meetodeid, vaatame neid üksikasjalikum alt.

Üleminekumeetodid

Valututuks üleminekuks uut tüüpi ettevõtte juhtimisstruktuurile on kaks meetodit: täielik ja täielik meetod.

Esimene meetod sobib süsteemi- ja protsessipõhiseks lähenemiseks, kuna põhineb äriprotsesside jaotamisel juba olemasolevas organisatsioonistruktuuris. Alles siis saate liikuda protsessi struktuuri juurde. Meetodi aluseks peetakse mitmeid sätteid. Nimelt:

1. Äriprotsesside klassifikatsioon ja jaotamine.
2. Arendage välja meetodid ja standardid, mis tagavad juhtimisprotsesside tõhususe.
3. Protsesside ahela moodustamine juba töötavas struktuuris.
4. Ressursside valik ja infobaasi loomine protsesside sees töö tegemiseks.
5. Protsesside analüüs ja jälgimine.
6. Parandage äriprotsesse.
7. Tutvustame meetmeid, mis aitavad saavutada kavandatud eesmärke.

Mis puutub otsast lõpuni meetodisse, siis see sobib situatsiooni- või protsessipõhiseks lähenemiseks. Midaon olemus? Juhtkond märgib üles ots-otsani äriprotsessid, mille jaoks on koostamisel tööjärjestuse ja töövoo kirjeldus. Pärast seda lisatakse need protsessistruktuuri, mis on enamasti maatriks. Selle meetodi puhul koostatakse esm alt mudel vastav alt olukorrale, seejärel analüüsitakse olemasolevaid protsesse. Pärast seda algab parima mudeli väljatöötamine ja selle alusel toimivate protsesside ümberkorraldamine. Viimane samm on ettevõtte uue protsessistruktuuri ettevalmistamine.

Selgub, et kõik probleemid tekivad juhtimisoskuste puudumise tõttu personali juhtimiseks. Olenemata juhtimisstruktuuri tüübist, peavad ettevõtte asutaja ja juhtkond suutma töötajaid kaasata ja neid huvitada. Sel juhul mängivad määravat rolli juhiomadused. Viimane peab andma töötajatele mõista, et lähenemise muutus võrdub ideoloogia muutumisega. Alles pärast seda, kui idee on inimeste meeltes vallutanud, võime öelda, et tööriist on kasulik. Töötajad nõustuvad uute meetodite kasutuselevõtuga ja juhtkond premeerib neid vastutulelikkuse eest.

Situatsioonipõhine lähenemine

Juhtimisfunktsioonide ülesehitust ja peamisi lähenemisi oleme juba kaalunud, ülejäänutest oleks kasulik rääkida. Nende hulgas on situatsioonipõhine lähenemine. See ilmus eelmise sajandi kuuekümnendatel. Selle toetajad soovitavad valida majandamismeetodid, võttes arvesse keskkonnategureid ja olukorda. Meetod on tõhus, kui see vastab valitsevatele oludele.

Praeguseks situatsioonipõhine läheneminekasutatakse harva, kuna eelistatakse süstemaatilist ja protsessipõhist lähenemist.

Kvantitatiivne lähenemine

Niipea, kui täppisteadused arenesid, tekkis see meetod samal ajal. Isegi täpne kuupäev on teada – 1950. aasta. Miks selline sõltuvus? Fakt on see, et juhtimisse hakati aktiivselt kaasama füüsika, matemaatika ja arvutitehnoloogia saavutusi. Selle põhjuseks on asjaolu, et varude haldamise, ressursside jaotamise, strateegilise planeerimise, hoolduse ja muu sellise jaoks on palju lihtsam konstrueerida virtuaalseid mudeleid, kui iga kord uut struktuuri juurutada, toppides konarusi. Tänapäeval puhtal kujul kvantitatiivset lähenemist praktiliselt ei leita. Reeglina on see osa protsessist või süsteemist.

Struktuuride tüübid

Sõltuv alt ühenduse olemusest eristatakse juhtstruktuuride põhitüüpe. See on:

1. Funktsionaalne.
2. Lineaarne.
3. Matrix.
4. Lineaarne-funktsionaalne.
5. Mitu.
6. Divisjon.

Organisatsiooniskeem kajastab tegelikkuses olemasolevaid ametikohtade ja osakondade positsioone. Ühendused omakorda jagunevad ka kategooriatesse:

1. Lineaarne. Jutt käib administratiivsest alluvusest.
2. ühistu. Sidet jälgitakse sama taseme üksuste vahel.
3. Funktsionaalne. Otsest administratiivset alluvust ei ole, kuid samas on sidemed jagatud tegevusala järgi.

Lineaarne juhtimisstruktuur on üles ehitatud sellisel viisilselliselt, et iga juht vastutab mis tahes tegevuses alluvate üksuste eest. Eelistest võib nimetada üsna lihtsat skeemi, käsu ja ökonoomsuse ühtsust. Samas on miinuseks juhtide kvalifikatsiooni nõue, see peaks olema kõrge. Nüüd on see struktuur peaaegu kasutusest väljas.

Funktsionaalne struktuur on tähelepanuväärne selle poolest, et sellel on funktsionaalse ja haldusjuhtimise vahel tihe seos. Siin puudub käsu ühtsuse põhimõte, nagu ka osakondadevaheline koostöö. Sel põhjusel on ka struktuur praktiliselt kasutusest kadunud.

Lineaarfunktsionaalset struktuuri nimetatakse astmeliseks hierarhiliseks struktuuriks. Sel juhul on otsesed juhid ühemehelised ülemused ja funktsionaalsed organid aitavad neid. Oluline on, et madalama taseme otsejuht ei allu funktsionaalsetele juhtidele, isegi kui viimased on astme võrra kõrgemal. Struktuur saavutas kohe populaarsuse ja seda kasutati peaaegu kõikjal.

Jaotusstruktuur on üles ehitatud nii, et filiaalid eristuvad kas geograafiliselt või tegevusliigi järgi.

Maatriksstruktuuri kohta võib öelda, et ühe täitja peale võib olla mitu juhti. Sarnast skeemi kasutatakse sageli ettevõtetes, mis tegutsevad korraga mitmes valdkonnas. Kuna struktuuri mugavus on ilmne, pole üllatav, et maatriksstruktuur asendab lineaarset funktsionaalset struktuuri.

Mitme struktuur on eriline selle poolest, et see ühendab erinevaid struktuure erinevatel juhtimistasanditel. Näiteks võiks olla millalettevõte võttis kasutusele filiaali juhtimisstruktuuri ja osakondades endis saab ehitada maatriksi või lineaarfunktsionaalse struktuuri. Seda struktuuri kasutatakse tänapäevani ja see ei kaota oma populaarsust.

Nagu juba aru saite, tuleb heaks juhiks saamiseks õppida süvitsi loodusteadusi, sealhulgas juhtimiseesmärkide struktuuri. Ükskõik kui hea inimene ka poleks, ilma teooria tundmiseta on ebatõenäoline, et midagi õnnestub. Saame nõustada ainult üht – õppige materjal.