Talendijuhtimine: kontseptsioon, aluspõhimõtted, personalipoliitika ja arenguprogrammid

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2024-01-17 18:48

Iga juht ja personalijuht peaks mõistma, et iga organisatsiooni peamine ressurss on inimesed. Isegi kui töö ettevõttes on automatiseeritum, on see ilma inimteeninduseta lihts alt võimatu. Seetõttu on personal ettevõtte aluseks.

Personalijuhtimise kontseptsioone on palju, millele tuginedes ehitatakse üles kindel personalipoliitika kurss. Kuidas seda poliitikat ellu viia, sõltub sellest, millistele eesmärkidele organisatsiooni tegevus on suunatud. Reeglina, kui ettevõte ei arene, on töötajate töötingimused halvemad kui organisatsioonis, mis on suunatud edukale äritegevusele. Põhjuseks on asjaolu, et esimesel juhul ei pea ettevõtete juhid vajalikuks investeerida palju raha personali, teisel juhul aga on hädavajalik, et inimesed saaksid ennast arendada ja ettevõtet arendada.

Viimastel aastatel on populaarsust kogumas talendijuhtimise kontseptsioon, mis põhineb personali talentide tõhusal kasutamisel enda parandamisekstööviljakus. See artikkel on pühendatud just sellise lähenemisviisi käsitlemisele personalijuhtimisel. Järgmisena esitatakse üksikasjalik kirjeldus ettevõtte talendijuhtimise strateegiast ja selle põhiprintsiipidest.

Esinemise eeldused

Personali talendijuhtimine on hiljuti juhtkonnas ilmunud kontseptsioon. Selle põhjuseks oli järsk hüpe majandussfääris ja üleminek tööstusajastust infoajastule. Just sel hetkel seisid ettevõtted turul silmitsi ägeda konkurentsiga.

Paljude ettevõtete juhid on mõistnud, et nende peamine relv, mis aitab neil võidujooksus kasumi nimel võita, on originaalsete ideedega andekad spetsialistid, kes saavad oma tööga hästi hakkama. Sel hetkel algas võitlus nende spetsialistide pärast, kes mitte lihts alt ei kohaneks muutustega, vaid nende eest, kes suudaksid tuua positiivseid muutusi, anda uut hoogu ettevõtte arengule ja täiustamisele. See hetk tõi kaasa asjaolu, et juhtimisteoorias ilmus selline mõiste nagu talendijuhtimine.

Mõtete määratlus

Enne kui jätkame kontseptsiooni keerukuse mõistmist, on oluline määratleda põhimõisted. Seega on talendijuhtimise süsteem teatud personalijuhtimise tööriistade kogum, mis võimaldab kõige tõhusam alt kasutada töötajate potentsiaali selle organisatsiooni hüvanguks, kus nad töötavad.

Seega võime järeldada, etet see süsteem on loodud tööviljakuse suurendamiseks, kasutades töötajate andeid.

Talendijuhtimise tähtsus organisatsioonis

Selline nähtus nagu inimanne on juhtide vaateväljas alati olnud. Paljud teadlased on püüdnud analüüsida, kui tõhus on lähenemine personalijuhtimisele töötaja potentsiaali arendamisel. Paljud uuringud on jõudnud tõsiasjale, et töötajate isiklike võimete arendamisel ja kasutamisel põhinev juhtimine toob kaasa nende töötulemuste paranemise ja huvi ühise eesmärgi vastu. Nii saab selgeks, et talendijuhtimise programm pole mitte ainult huvitav, vaid ka äärmiselt tõhus.

Paljud juhid on teadlikud tõsiasjast, et ainult rahalistest stiimulitest ei piisa, et töötajad saaksid ennastsalgav alt organisatsiooni hüvanguks töötada. Vajame ka vaimseid stiimuleid, mis julgustaksid spetsialiste end tööprotsessile andma.

Talendihaldussüsteem suudab korraga lahendada kaks probleemi:

1. Tõstke töötajates huvi ja motivatsiooni. Kui inimest hinnatakse ja temas leitakse need anded, mida ta saab töökohal realiseerida, hakkab ta tööprotsessi nautima. Teisisõnu tunneb töötaja, et ettevõte vajab teda ja teised inimesed vajavad just tema andeid.
2. Suurendage tootlikkust. Pole saladus, et motiveeritud ja motiveeritud töötaja töötab palju tõhusam alt. Just personali töö efektiivsus mõjutab ettevõtte majanduslikku heaolu.

Teadlaste tööd, kes mõjutasid talendijuhtimise arengut

George Coleman väitis, et sotsiaalne kapital on avalik hüve, mille loob üksikisik isikliku kasu saamiseks. Sotsioloogi järgijad arendasid tema ideed ja jõudsid järeldusele, et inimkapital on atribuut, mis aitab inimesel saavutada teatud elueesmärke ja tõusta karjääriredelil. Seega, võttes arvesse sotsiaalset kapitali juhtimise seisukoh alt, võime järeldada, et inimese teadmisi, oskusi ja andeid on ettevõttel vaja samamoodi nagu ettevõtet on inimesel vaja eneseteostuseks.

F. Taylor oli rahaliste stiimulite pooldaja. Ta väitis, et töötaja palk peaks tõusma proportsionaalselt tema panusega organisatsiooni arengusse. Üldiselt loob hea palk töötajatele soodsad töötingimused.

Samas märkis Taylor, et juhid peaksid andekaid töötajaid topelt stimuleerima ja neid pidev alt personali ridadest otsima ning alles seejärel töötama nende edasise professionaalse arengu ja organisatsioonis hoidmise nimel. Olles aru saanud, mis on talendijuhtimine ja kust see tuli, peaksite kaaluma, kuidas selle protsessi tööriistu ettevõtetes kasutatakse.

Tasmed

Talendijuhtimisel on 3 taset. Allolevas tabelis on nende tasemete võrdlev kirjeldus, mis aitab teil mõistamillised on nende erinevused lahendatavate ülesannete osas (hinnangu objekt, mõju, karjäär jne).

Parameeter	Esimene tase: talentide kogum või asenduste planeerimine	Teine tase: järelkasvu planeerimine	Kolmas tase: talendijuhtimine
Ülesanne	Riskijuhtimine	Strateegiline personal	Üldine arendustegevuse järjepidevus
Tulemus	Võtmepositsioonide asendamine	Arengu- ja karjääriplaan suure potentsiaaliga töötajatele	Kõigi spetsialistide annete arendamise süsteemid
Perioodilisus	Iga-aastaselt	Iga-aastaselt koos arengukavaga	Alati
Karjäär	Üleminek kõrgemale ametikohale, säilitades samal ajal tööpiirkonna funktsionaalsed omadused	Funktsionaalne, osakondadevaheline ja piirkondadevaheline	Paindlik
Siht	Peamised juhtivad ametikohad	Suure potentsiaaliga töötajad	Kõik töötajad
Töötajate suhted	Nõusolek juhtide tegevuseks	Juhtide tegevuse heakskiitmine	Otseosalus
Liikmed	Liidrid	Juhid	Töötajad, talendijuhid, juhid jne
Hinnang	Tegevused ja professionaalne potentsiaal	Tegevuste edenemise hindamine	Loeb nii personali võimekus kui ka panus tegevustesse ja saavutatud tulemustesse

Tabel näitab, et talendijuhtimise, talentide kogumi ja järelkasvu planeerimise vahel on palju sarnasusi. Kõik need tasemed põhinevad aga erinevatel lähenemisviisidel personali arendamisele.

Järgnemise planeerimise eesmärk on leida töötajate hulgast kõrge potentsiaaliga töötajaid, samuti arendada neid olulistele ametikohtadele paigutamiseks. Asenduse planeerimine hõlmab üksikute töötajate valimist, et registreerida nad juhtkonna asendamise talentide reservi. Talendijuhtimine seevastu eeldab suutlikkuse arendamise täielikku integreerimist kogu organisatsioonis.

Kõigil neil tasemetel on sama eesmärk – valida ja arendada töötajate potentsiaali. Siiski on näha, et selle probleemi lähenemisviisides on järelkasvu planeerimise, talentide kogumi ja talendijuhtimise vahel suur erinevus.

Kes peaks vastutama ettevõtte talentide otsimise ja juhtimise eest?

Kui ettevõte otsustab oma tegevuses kasutada talendijuhtimise tehnoloogiaid, siisKõigepe alt peate mõistma, kellele see funktsioon määrata. Seega on eeltingimuseks, et direktor (või juhatus) peab võtma vastutuse selle protsessi loomise eest, samuti kontrollima ja olema otseselt kaasatud personali otsimisse ja arendamisse.

Kõik põhitööd selles valdkonnas teevad personalijuhtimise talituse töötajad. Väärib märkimist, et protsessi loomise etapis on soovitatav palgata talendijuht.

Lisaks juhtimisele ja personalijuhtimise teenusele vastutavad sellesuunaliste tegevuste eest ka otsesed juhid.

Tööetapid

Talendijuhtimine hõlmab järgmisi tööetappe organisatsiooni personaliga:

1. Atraktsioon. See etapp algab sellest, et juhid peavad looma ettevõtte kaubamärgi atraktiivsuse. See hetk on äärmiselt oluline, sest iga inimene soovib töötada hea maine ja mainega organisatsioonis. Järgmiseks tuleb leida ja valida töötajad konkreetsetele ametikohtadele. Nagu teate, võib personaliotsing toimuda nii organisatsiooni sees (sisemine) kui ka olla suunatud andekate spetsialistide kaasamisele väljastpoolt (väline).
2. Antide arendamine. See etapp hõlmab mitte ainult personali koolitamist nende erialase raamistiku raames, vaid ka kohanemisprotsessi (kui töötaja võeti organisatsiooni esmakordselt vastu või viidi üle teisele ametikohale), isiklike kompetentside arendamist jne.
3. Hoia. See on talendijuhtimise süsteemi raames personaliga töötamise viimane ja kõige raskem etapp, kuna juhtkonna õlule langeb oluline ülesanne - luua organisatsioonis kõik vajalikud tingimused, mis vastaksid personali ootustele., samuti töötada välja tõhus tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise süsteem. Viimane mängib olulist rolli, kuna just motivatsioon võimaldab töötajatel end tõhus alt väljendada, isiklikke vajadusi realiseerida ja organisatsioonil areneda.

Tasub lähem alt peatuda põhimõtetel, mida talendijuhtimine järgib kõigi ül altoodud töötajatega töötamise etappide läbimisel.

Juhised

Organisatsiooni talendijuhtimise esimene ja kõige olulisem põhimõte on kõigi tegevuste kooskõla ettevõtte üldise strateegiaga. Olenev alt sellest, millele organisatsiooni strateegia on suunatud, töötatakse välja ka personalipoliitika. Seetõttu on oluline võrrelda kõiki tegevusi täpselt strateegiatega, et need ei läheks talle vastu.

Teine põhimõte ütleb, et kõik talendijuhtimise meetodite raames rakendatavad meetmed ja toimingud ei tohi olla üksteisega vastuolus. Lisaks on oluline jälgida nende järjestust. Vastasel juhul võib personaliküsimustes tekkida kaos.

Järgmine, kolmas põhimõte on suunatud talendijuhtimise süsteemi kinnistamisele organisatsiooni korporatiivsesse kultuuri. Teine oluline põhimõte on ehitatava süsteemi tugijuhtimise pool. Ilma tippjuhtkonna osaluseta on sellise juhtimise valdkonnas ülesannete täitmine täiesti võimatu. Seetõttu on oluline, et tippjuhid suhtleksid personaliosakonnaga.

Viies põhimõte lähtub sellest, et andekate spetsialistide meelitamiseks ja hoidmiseks oma organisatsiooni on vaja hoida tööandja brändi. Iga töötaja peab esitlema oma juhtimist parimas võimalikus valguses, vastasel juhul ei saa te loota pühendunud ja distsiplineeritud töötajatele.

Kuues põhimõte ütleb, et nii personalile esitatavad nõuded kui ka personali valiku ja valiku, nende hindamise ja arendamise kriteeriumid peaksid olema väga läbipaistvad ja avatud. Iga töötaja peab mõistma, et tema edu sõltub ainult temast ja ta võib igal ajal oma reitingut tõsta.

Viimane põhiprintsiip põhineb asjaolul, et talendijuhtimise protsessis peaks personali koolitus olema suunatud nende professionaalsete saavutuste optimeerimisele. Teisisõnu peaks töötaja rakendama kõiki teadmisi ja kogemusi oma kutsetegevuses ning suurendama tööprotsessi efektiivsust.

Talendiprogrammid

Pärast seda, kui ettevõte on välja valinud ja koolitanud spetsialistid, kellele on omistatud talentide tiitel, peab juhtkond kindlaks määrama programmi nendega töötamiseks. Üldiselt on kõik programmid suunatud:

• motivatsioon;
• pädevuse arendamine;
• karjääri planeerimine.

Tasub kaaluda näidet kõige tõhusamast tööprogrammistandeid, mis on suunatud spetsialistide arendamisele. Seega tuleb ettevõttel esialgu välja valida ja määrata kindlaks ettevõtte kõige tõhusamad töötajad. Selleks saab kasutada erinevaid tööriistu (360 kraadi hindamine, testimine, individuaalsete eesmärkide hindamine jne).

Edaspidi läbivad talendi arendamise programmi valitud osalejad hindamistulemuste põhjal konkreetsete ülesannete täitmiseks arendusprotseduuri. Personali arendamine võib olla:

1. Vertikaalne (edendus ühe sammu võrra).
2. Horisontaalne (nt jaemüügijuhi viimine hulgimüügipositsioonile).
3. Töötaja asjatundlikkuse laiendamine ametikoha piires (võimalik, et suuremahuliste ülesannete või teadusliku tegevuse korral).

Arenguprogrammi järgmine etapp on töötajatele arengukavade koostamine, võttes arvesse nende individuaalseid tugevaid ja nõrku külgi. Minimaalne arendusaeg ühe töötaja kohta on 1 tööaasta.

Iga aasta järel hinnatakse töötajate arengut. Vajadusel kohandatakse individuaalset programmi. Kui töötaja ei näita tulemusi ega püüa iseseisv alt areneda, arvatakse ta programmist välja.

Talentidega töötamise viimaseks etapiks võib pidada töötaja määramist tähtsale ametikohale (või tõsistele projektidele või ülesannetele määramist). Seega on võimalik moodustada töötajatest “staarkoosseis”, kes arendusprotsessis milleni jõuabsuudab täita kõige raskemaid ülesandeid organisatsiooni arengu hüvanguks.

Süsteemi kasutamise võimalus Venemaa ettevõtetes

Nagu teate, tegutsevad paljud Venemaa ettevõtted bürokraatliku süsteemi järgi, mis järgib selget hierarhiat, töötajate funktsionaalsuse järgi jaotust ning kõigi protseduuride ja reeglite ranget järgimist.

Tänapäeval on neid ettevõtteid, kes püüavad olla paindlikumad ühisprojektide ja tööjõu spetsialiseerumise osas. Bürokraatlikud skeemid jäävad siiski privilegeeritud. Just selline lähenemine ei anna ettevõtetele võimalust oma personalipoliitikat üle vaadata ja oma tegevustesse tuua talendi arendamise ja juhtimise kontseptsioon.

Järeldus

Tutvudes sellise kontseptsiooniga nagu talendijuhtimine, võime järeldada, et see kontseptsioon on suurettevõtete ja osakondade omanikele suurepärane võimalus parima personali valimiseks. Kõik töötajad ei ole valmis ennastsalgav alt töötama selle nimel, et olla kasulikud ja end pidev alt täiendada, kuid on neid, kes võivad soodsatel tingimustel olla organisatsioonile ja ühiskonnale tervikuna uskumatult kasulikud. Juhtide ülesanne on nad üles leida ja anda neile võimalus professionaalselt areneda.

Talendi arendamise juhtimine mängib personalijuhtimises võtmerolli. Seetõttu mängib sellise lähenemise juures personaliga töötamisel suurt rolli korraliku töötajate koolitussüsteemi ülesehitamine.

Kokkuvõttes tasub märkida, et motiveeritud jaEnda tööst huvitatud töötaja on iga ettevõtte kõige olulisem ressurss. Seetõttu on oluline aegsasti arvestada andekate spetsialistidega alluvate seas ja anda neile võimalus töö kaudu oma elu paremaks muuta.