Personalipoliitika ja personalistrateegia: kontseptsioon, liigid ja roll ettevõtte arendamisel

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Nüüd liigub personalijuhtimise funktsioon uuele kvalitatiivsele tasemele. Nüüd ei ole rõhk otseste juhtkonna juhiste täitmisel, vaid terviklikul, sõltumatul korrastatud süsteemil, mis aitab kaasa efektiivsuse tõstmisele ja organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Ja siin aitab personalipoliitika ja personalistrateegia.

Üldine teave

Mis on oluline? Esiteks tuleks tähelepanu pöörata sellistele elementidele nagu personalipoliitika, strateegiad ja planeerimine. Vaatame, miks.

1. Personalipoliitika. See sõltub sellest, millist tootmispersonali organisatsioon vajab. Lisaks pööratakse tähelepanu tööprotsessile, mille abil planeeritakse ettevõtte strateegiliste eesmärkide edukat elluviimist. Universaalne personalipoliitika kontseptsioon pole välja töötatud. Seetõttu võite leida sellele fraasile veidi erinevaid tõlgendusi.
2. Personalistrateegia. See määratleb meetodid, mille abilmoodustada vajalik personal.
3. Personali planeerimine. See on meetmete komplekti väljatöötamise protsess, mille kaudu valitud poliitikat rakendatud meetodeid kasutades ellu viiakse. Olenev alt perioodist, milleks kava koostatakse, eristatakse pikaajalist, keskmise ja lühiajalist.

Seega peegeldab personalipoliitika ja personalistrateegia ettevõtte ülesannet ja eesmärki personalivaldkonnas. Üsna tavaline on olukord, kus ettevõtte omanike (juhtide) hoiakud mõjutavad seda otseselt. Ja juba nende alusel töötatakse välja personaliga töötamise reegleid. Tuleb märkida, et personalipoliitika võib eksisteerida isegi kirjutamata reeglite kujul. See aitab kaasa töötajate prognoositavusele ja ohutusele, sest sellistel juhtudel teab iga töötaja, mida juhtkonn alt oodata.

Mis on eesmärgid?

Lühid alt öeldes on kaks punkti:

1. Omanikute (juhtide) konsultatsioon. Seda tehakse selleks, et tagada ettevõtte tõhus toimimine personalipoliitika valdkonnas. Vajadusel tuleks neid mõjutada nii oma veendumusi muutma kui ka oma ideid täpsem alt sõnastama.
2. Töötajatele vastuvõetud juhtimispositsioonide teavitamine. See eesmärk saavutatakse tööpõhimõtete vormistamise, koosolekute, sisemiste suhtlusvahendite kaudu.

Arvestada tuleb mitmete oluliste punktidega. Nimelt:

1. Tuleb võttaarvesse võetakse kõik töötasu koostisosad (palgad, lisatasud, toetused, lisatasud, hüvitised).
2. Arvestama peab kassakuluga töötamata aja eest. Näiteks puhkus riigipühade ajal ja põhipuhkus.
3. Tuleb arvestada sotsiaalprogrammide kuludega, samuti töötajale pakutavate lisahüvedega. Näiteks toit, ärireisid ja majutus, ettevõtte puhkusekulud, majapidamisruumide varustus ja nii edasi.
4. Arvesse tuleks võtta ka töötajate kohanemise kulusid. Uuele ametikohale asumise perioodil on tööviljakus madal ja mentorlus nõuab kogenud töötaja aega uue tulija koolitamiseks.
5. Arvesse võetakse ka töötajate meelitamise kulusid. See võib tähendada agentuuriteenuste eest tasumist, kulutusi konkursside korraldamisele, meedias reklaamide eest tasumisele ja muule sarnasele.
6. Töökoha korraldamine, samuti kõigi vajalike tingimuste loomine nõuab samuti rahalisi vahendeid. Kuluartiklid on kombinesoonide, seadmete, tööriistade, sideteenuste, mööbli ostmine.
7. Arvestada tuleks ka lahkumise kuludega.

Personalipoliitika ja personalistrateegia eksisteerivad lahutamatult, mõlemale valdkonnale tuleks pöörata vajalikku tähelepanu.

Põhimõtete kohta

Kõik sooritatavad toimingud peavad järgima teatud loogikat. Ja ettevõtte personali arendamise strateegia pole erand. Enamusolemasolevaid aspekte ja nüansse võeti arvesse ning kujundati mitmete põhimõtete kujul:

1. Strateegiline fookus. See tähendab, et arvesse tuleks võtta mitte ainult lühiajalisi mõjusid, vaid ka pikaajalisi tagajärgi, milleni tehtud otsused kaasa toovad. Seega võib väga sageli see, mis annab kiire, hetkelise tulemuse, viia pika aja möödudes laastava tulemuseni. Seetõttu on vaja kooskõlastada praegused vajadused ja pikaajalised väljavaated. Näiteks piirangutel ja trahvidel põhinev range juhtimine tagab töödistsipliini, kuid viib algatusvõime mahasurumiseni.
2. Keerukus. Personalipoliitika ja personalistrateegia tuleb kombineerida ettevõtte teiste perspektiividega nii, et koostoime viiks soovitud tulemuseni. See tähendab, et personal ja nende kvalitatiivsed omadused vastavad valmisolekule nende eest maksta, ettevõtte arengukavale, omaks võetud edutamisviisile.
3. Süsteemiline. Kui rääkida personalipoliitika probleemidest, siis tavaline on olukord, kus juhtkond unustab, et personalijuhtimises mängib olulist rolli integreeritud lähenemine. Seetõttu ei anna lapitehnika muudatused soovitud efekti. Vaatame näidet. Ettevõte muudab organisatsiooni struktuuri, et vabastada juhtkond rutiinsetest funktsioonidest. Taotletav eesmärk on võimaldada ettevõtluspotentsiaali realiseerimist. Kuid samal ajal ei hinnata juhte vajalike omaduste olemasolu, nende materiaalsete stiimulite ja koolituste süsteemi ei ehitata ümber. ATSelle tulemusena ei teki väliskeskkonna muutustega paindlikku kohanemist võimaldavat süsteemi. Siin on olulised kõikehõlmavad muudatused.

Ja need pole kaugeltki kõik personalistrateegia valdkonnad, millele tuleks tähelepanu pöörata.

Milliseid põhimõtteid veel on?

Punktist 3 tuleneb järgmine:

1. Järjestus. Tuleb jälgida, et personalistrateegia meetodid ei läheks vastuollu, aktsepteeritud põhimõtteid rakendataks praktikas rangelt ning nende rakendamisel oleks järjekord, mis võimaldab tagada oodatud tulemuse.
2. Majanduslik teostatavus. Tuleb meeles pidada, et esmane personalijuhtimissüsteemi poolt lahendatav ülesanne on nii üksikute töötajate kui ka kogu meeskonna potentsiaali efektiivseim kasutamine. See tähendab, et on vaja realiseerida ettevõtte eesmärgid, tagades kasutatavate ressursside ja saadud tulemuse optimaalse suhte.
3. Seaduslikkus. Mõned juhid usuvad, et tööõigus ei kehti vastutustundliku segmendi suhtes. Nii et nad saavad teha, mida tahavad. Ja kõik läheb hästi kuni hetkeni, mil üks inimene otsustab oma õigusi ja huve kaitsta ning algatab tööseadusandluse rakendamise kontrolli reguleerivate asutuste poolt. Lisaks halvendab väljaspool õigusvaldkonda töötamine tööandja mainet, st vähendab võimalusi spetsialistide palkamiseks ja hoidmiseks.
4. Paindlikkus. Võime muutustega kohaneda on võtmetähtsusegaäriomadus. Peamiseks barjääriks (nagu ka mõjuteguriks) on sel juhul inimesed, ettevõtte olemasolev inimressurss. Nendest sõltub ettevõtte töövoo paindlikkus. Seetõttu peaks personalistrateegia eesmärkide hulka kuuluma töötingimuste tagamine, kui on võimalik tagada uuenduste kiire juurutamine. Konkreetset sõnastust saab aga täpsustada, kui ilmnevad uued väljakutsed.
5. Teaduslik kehtivus. Ettevõtte personalipoliitika koostamisel tuleb arvestada mitte ainult olemasoleva töökogemusega, vaid ka käimasolevate uuringute tulemustega. See võtab arvesse sisemisi ja väliseid tegureid, mis mõjutavad ettevõtet ja selle tulemuslikkust.

Vaatame lähem alt 5.

Väliste tegurite kohta

Nende hulka kuuluvad:

1. Poliitilise ja majandusliku olukorra stabiilsuse tase, kvaliteet ja seaduste järgimine.
2. Võimalikud kõikumised, aga ka muutused nõudluses ettevõtte loodud toodete järele, suurendasid konkurentsi arenenud turgudel. Näiteks kui eeldatakse pakkumise suurenemist, säilitades samal ajal nõudluse, siis peaksite tõstma oma töötajate pädevust. Seda tehakse pideva õppimise, oskuste arendamise, oskuste arendamise ja jõudluse parandamise kaudu.
3. Ametiühingute mõju ettevõtte tulemustele.
4. Tööturu konjunktuur. Näiteks salaküttimise spetsialistid.
5. Kehtivad tööõiguse nõuded. Eelkõige tuleb tähelepanu pöörata sotsiaalkaitsele ja tööhõiveleelanikkonnast.
6. Töötajate mentaliteet piirkonnas, kus ettevõte asub. Näiteks kui alkoholism on nende seas lai alt levinud, siis kaasneb sellega abielu, töölt puudumine jms. Selle vältimiseks saavad nad ligi meelitada töötajaid ümbritsevatest asulatest või isegi piirkondadest, korraldades kogu vajaliku infrastruktuuri, näiteks transpordi või pakkudes teenindusmaju.
7. Riigi ja kohalikud sotsiaal-majanduslikud arenguprogrammid. See kehtib peamiselt riigi omandis olevate ettevõtete kohta.

Sisemiste tegurite kohta

Nende hulka kuuluvad:

1. Ettevõtte arengustrateegia. Näiteks töötatakse välja küsimusi selle kohta, kas laienemine on plaanis. Positiivsel juhul tuleb otsustada, kas uusi töövaldkondi on võimalik jaotada juba palgatud personali vahel või on vaja inimesi värvata.
2. Ettevõtte spetsiifika. See tähendab funktsionaalset ja organisatsioonilist struktuuri, juhtimisvormi, kasutatavaid tehnoloogiaid. Seega erinevad teadusasutused selles osas tervishoiuasutustest ja kindlustusseltsidest.
3. Ettevõtte majanduslik olukord. Siin keskendutakse rahalistele võimalustele ja kulude tasemele. Nii näiteks juhtudel, kui palk (või osa sellest) sõltub ettevõtte kasumlikkusest, siis kasumi vähenemisel väheneb ka sissetulek. Olukorra parandamiseks saab kasutada strateegiaid töökohustuste süsteemi ja organisatsiooni struktuuri parandamiseks, muutmisekshüvitiste ja hüvitiste poliitika, töökohtade säilitamise kulude alandamine, värbamise põhimõtete muutmine (näiteks paremate ja kõrgemapalgaliste spetsialistide suunas).
4. Töökohtade kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed omadused. Näited hõlmavad pikki vahetusi, öötööd, ohtlikke ja kahjulikke töötingimusi, märkimisväärseid nõudmisi füüsilisele ja vaimsele pingutusele jms.
5. Personali potentsiaal. Näiteks kui töötajate keskmine vanus ületab 50 eluaastat, aga püsikliente on, siis oleks soovitav kaasata noori spetsialiste.
6. Organisatsiooni ettevõttekultuur.
7. Ettevõtte omanike ja/või juhtide huvid ja isikuomadused.

Valik

Võib-olla on see kõige olulisem globaalne aspekt. Seda protsessi saab läbi viia nii iseseisv alt kui ka värbamisagentuuri kaasamisel. Millal on see ratsionaalne? Kui me räägime suurettevõttest, mis annab tööd sadadele ja tuhandetele inimestele, siis on parem usaldada nende asjaajamine ja uute töötajate otsimine selles juba töötavatele spetsialistidele, kes kõiki läbi ja lõhki teades suudavad hinnata ametikohale kandideerijaid. Kuid siin on mõned nüansid - nii et kui me räägime haruldaste spetsialistide leidmisest, siis siin võivad nende jõupingutused osutuda liiga väikeseks. Vaatleme väikest näidet. Moskvas tegutseb värbamisagentuur, mis on spetsialiseerunud teoreetilise füüsika valdkonna teadlaste leidmisele. Neil on arengud, kanalid, sidemed, kokkulepped. Ja seal on tingimuslikerasektori teoreetilise füüsika uurimisinstituut kvantmehaanika alal. Teadlastel võib iseseisev personali valimine osutuda problemaatiliseks, sest juba praegu on raske leida vaid kandidaati nõutavale kohale. Seejärel pöörduvad nad Moskvas asuva värbamisagentuuri poole, kes juba valib välja kõik potentsiaalsed kandidaadid.

Töötajate rühmitamine

Personalipoliitika tõhusa mehhanismi pakkumiseks saab töötajaid jagada vastav alt nende tähtsusele ja prioriteedile. Selline lähenemine võimaldab eduk alt kasutada piiratud ressursse. Siin on väike näide:

1. Kategooria number 1. Need on võtmeosakondade juhid, kellest sõltub tulemus. Näiteks - direktor, asetäitjad, tootmisosakonna juhataja ja nii edasi.
2. Kategooria 2. Professionaalid, kes kujundavad peamise tulemuse. Näiteks kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, tehnoloogid ja nii edasi.
3. 3. kategooria. Töötajad, kes aitavad rühmal 2 tulemusi saavutada. Näiteks süsteemiadministraatorid, seadmete reguleerijad, sekretärid ja nii edasi.
4. Kategooria nr 4. Töötajad, kes tulemust otseselt ei mõjuta. Need on raamatupidajad, kullerid, koristajad.

Loodud klassifikatsiooni alusel viiakse läbi suurima tootlusega ressursside jaotus.

Millised on personalistrateegiate tüübid?

On neli põhilist käitumismustrit:

1. Kulude minimeerimine. Seda lähenemist kasutatakse kaubaga töötamiselmasstarbimine, kui töötajad ei vaja kõrget professionaalsust ja kogu tähelepanu pööratakse kvantitatiivsetele näitajatele. Kui vajalike spetsialistide palkamine on ülikallis, siis harjutatakse pidevat töötajate koolitamist, et nad vastaksid olemasolevatele nõuetele.
2. Kvaliteedi parandamise strateegia. See on keskendunud spetsiifiliste omadustega kaupade pakkumisele, mis rahuldavad kõrgeima hinnasegmendi tarbijate nõudlust. Sel juhul on kavas keskenduda kvalifitseeritud töötajate valikule, motivatsiooniprogrammide väljatöötamisele ja elluviimisele, töö efektiivsuse muutmisele vastav alt grupi- ja individuaalsetele kriteeriumidele. Erilist tähelepanu pööratakse sel juhul arendus- ja koolitussüsteemile, samuti töökoha kindlustunde tagamisele.
3. Keskendu strateegiale. Sel juhul peaks see keskenduma teatud turuniššidele. Näiteks – tootmine teatud elanikkonnarühmale.
4. Innovatsioonistrateegia. See seisneb selles, et ettevõte keskendub pidevale uuendusele ning uuendab süstemaatiliselt tooteid ja teenuseid. Uute toodete tootmisega saavutab see konkurentsieelise. See kujuneb kvaliteediomaduste / hinna ja kiire reageerimise tõttu klientide soovidele. Tootmise paindlikkus mängib selles olulist rolli. Selle tagab reservressursside, sh tööjõu olemasolu. Nende ülalpidamisega seotud kulud tasuvad ära tänu tootmise kiirele ümberstruktureerimisele ja tootmise alustamiseleuued tooted paralleelselt peamistega.

Mida veel tuleks tähele panna?

Esiteks väärib tähelepanu personali koolitus. Pidev õppimine on tulevase edu võti. Sellest kohese efekti saamine on muidugi fantaasia kategooriast, aga kui vaadata keskmist ja pikemat perspektiivi, siis uute teadmiste, oskuste ja võimete omastamine tasub end tavaliselt kuhjaga ära. Selles osas on koolitus võrreldamatu. Kuid see pole ainus viis olemasolevatest võimalustest kinni haaramiseks ja potentsiaali realiseerimiseks. Veel üks huvitav punkt, mis väärib tähelepanu, on personalivahetused. Vaatleme väikest näidet. Oletame, et palgatakse töötaja. Tal on teatud positsioon. Samas selgus juhuslikult, et tal on hoopis märkimisväärne anne mõnel muul alal. Ja seal on samas nõudlus spetsialistide järele suurem kui praegusel kohal. Sel juhul viiakse läbi personalivahetused ja töötaja vahetab osakonda (tööjaotust).