Olukorra analüüs: võimalused, omadused, analüüsi etapid ja tulemused

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Liidrid on sageli sunnitud tegema otsuseid mitte olemasoleva plaani järgi, vaid hetkeolukorrast lähtuv alt. See juhtub erinevatel põhjustel. Juhi põhiülesanne on analüüsida olukorda, töötada välja ja võtta kasutusele optimaalne tegevussuund tekkinud probleemide lahendamisel.

Mis see on

Olukorraanalüüs on teabe töötlemise viis, mis kõigepe alt jagab selle osadeks ja seejärel uurib hoolik alt iga elementi eraldi, et leida probleem ja see lahendada. Näiteks võib ettevõtte kasum väheneda kulude suurenemise või tulude vähenemise, saadaolevate arvete suurenemise ja muude tegurite tõttu. Et teha kindlaks, milline tegur kasumi muutust mõjutas, on vaja neid tegureid uurida.

Alles pärast põhjuse tuvastamist saab otsustaja (DM) välja töötada tegevuskava ja probleemi lahendada. Olukorra analüüsimiseks komplekteerib volitatud isik spetsialistidest meeskonna, kes koondab andmed ja viib läbi analüüsi.protseduurid, igaüks oma erialal ja oskustel.

Kes analüüsib

Konkreetsete olukordade analüüsi ei vii läbi üks inimene, vaid mitu rühma. Neid juhib juht või otsustaja (DM). Meeskond koosneb:

• Esimese taseme eksperdid. Nad koguvad ja töötlevad esmast teavet.
• Teise taseme eksperdid. Uurige aruandeid ja töötage välja ideid probleemi lahendamiseks.
• Analüütiline rühm. Uurib teise astme ekspertide väljatöötatud ideid ja valib sündmuste arendamiseks nende vaatenurgast kõige realistlikumad võimalused. Analüütikud töötavad välja äristrateegiaid ja probleemide lahendamise strateegiaid.
• Otsustaja valib pakutud arengustrateegia variantide hulgast selle, mis tema hinnangul on hetkeolukorras probleemide lahendamiseks sobivaim. Ta kannab selle eest täielikku vastutust.

Ainult suurettevõte saab endale lubada suuremahuliste tööde teostamist, kasutades mitut spetsialistide rühma. Enamasti viib ettevõtte juht olukorra analüüsi läbi ühe rühma – osakondade spetsialistid – kaasamisel. Teise grupi ja analüütikute tööd teevad ettevõtte juhtkonna liikmed, raamatupidajad, turundajad, insenerid. Nad kogunevad ärikohtumisele, arutavad olukorda ja otsivad probleemidele lahendusi.

Toimetised

Analüüs algab ettevõtte tulemuslikkuse kõrvalekaldumise väljaselgitamisest planeeritust. Näiteks aruandekvartalis ilmnes tulude vähenemine 30%, mille põhjuseid juht selgitada ei oskasee languse tase. Sel juhul peaks ta kokku panema ekspertide rühma ja uurima olukorda. Protsess koosneb järgmistest olukorra analüüsi etappidest:

1. Näitajate hälbe tuvastamine – probleemi tuvastamine.
2. Ekspertide rühma organiseerimine juhi poolt.
3. Saidi igale eksperdile töö määramine.
4. Teabe kogumine osakondade kaupa.
5. Eksperdid töötlevad saadud teavet, kasutades oma eriteadmisi ja -oskusi.
6. Eduaruannete koostamine spetsialistide poolt.
7. Juhataja poolt nende aruannetega tutvumine, aruannete sisu arutelu üldkoosolekul.
8. Probleemile lahenduste väljatöötamine ja ühe või mitme praktikas rakendamine.

Raporti ja selle esitluse ettevalmistamine

Juhid on alati tööga hõivatud, nii et neil pole aega pikki pikki aruandeid lugeda. See viitab sellele, et aruandes sisalduv teave tuleks esitada lühid alt, lühid alt ja eelistatav alt visuaalselt ja mugav alt. Parem on, kui aruanne sisaldab sadade kirjalike lehekülgede ja numbriveergude asemel graafikuid, diagramme, arvutustulemusi ja konkreetses valdkonnas analüüsi teinud eksperdi arvamust. Aruandes tuleks loomulikult ära näidata infoallikad ja olulisemad näitajad, mis eksperdi hinnangul ettevõtte töös kõrvalekalde põhjustasid. Seetõttu tuleks probleemsete olukordade analüüsimise tehnoloogia välja töötada enne sellise olukorra tekkimist. Ettevõttel peavad olema spetsiaalse tarkvaraga arvutidsarnaste probleemide lahendamine.

Iga aruande esitlus ei tohiks kesta üle 15 minuti, et olukorra analüüsi tulemuste uurimine ja arutelu ei veniks mitmeks päevaks. Aruanded peavad olema faktilised ja teave peab olema koostamise ja esitamise ajal ajakohane.

Mida juht saadud teabega teeb

Olukorra analüüsi tulemuste saamine aruande vormis on vaid pool võitu. Lisaks peaks seda teavet uurima ja analüüsima ettevõtte juht. Ja siin sõltub palju tema teadmistest ja kogemustest. Samas ei tähenda kogemus mitte ainult tema isiklikku kogemust, vaid ka seda, kui hästi ta teab, kuidas sarnased olukorrad teistes ettevõtetes lahenesid. Juht kohtub tavaliselt enne lõpliku otsuse tegemist teiste juhtide ja ekspertidega, sealhulgas nendega, kes on olnud seotud välianalüüsi ja aruandlusega.

Millised olukorrad on olemas

Probleemiolukorrad on standardsed ja mittestandardsed. Standardprobleemide lahendamiseks kasutavad juhid olukorra analüüsi meetodeid analoogia alusel. See tähendab, et nad võrdlevad oma andmeid teiste ettevõtete kohta nendega, mis on saadud nende ettevõtte uuringu tulemusel. Kui olukorrad on sarnased, kasutavad nad probleemi lahendamiseks samu meetodeid.

Kui olukord on ebastandardne, rakenda konkreetsete olukordade analüüsimeetodeid. Selleks kasutatakse erinevaid arvutiprogramme võimalike arendusvõimaluste modelleerimiseks, arvutuste läbiviimiseks, dünaamika uurimiseks jne. Selleks saab juht sisestatud andmete põhjal kasutada spetsiaalseid arvutisimulatsiooniprogramme. Näiteks Project Experti ei kasutata mitte ainult äriplaanide väljatöötamiseks, vaid ka olemasolevate ettevõtete töö ennustamiseks.

Probleemi saab lahendada ilma arvutiprogrammide abita, kuid see muudab niigi keerulised arvutused keeruliseks. Lisaks peavad eksperdid koostama aruande koostamiseks graafikuid ja diagramme. See võtab palju aega. Juht ei tohi kasutada spetsiaalset tarkvara, kuid ainult juhul, kui arvutis modelleerimine on ebapraktiline. Näiteks vääramatu jõu korral, kui teil on vaja kiiresti tegutseda ja lahendus ei sõltu asjade minevikust või dünaamikast. Samal ajal ei piisa saabuva teabe kvantiteedist ja kvaliteedist mudeli koostamiseks arvutis.

Ajujaht kui lahendusmeetod

Keerulistes olukordades, kui juht vajab keerukale probleemile erakordset lahendust, võib ta kasutada seda konkreetse olukorra analüüsimeetodit – koguda kokku kõik eksperdid, osakonnajuhatajad ja korraldada "ajurünnak". Selle meetodi olemus seisneb selles, et iga koosolekul osaleja avaldab oma arvamuse probleemi võimaliku põhjuse ja selle lahendamise kohta. Õigus oma arvamust ja ideid avaldada on antud kõigile, samas kui ükski osalejatest ei tohiks reeglite kohaselt olla teise arvamuse suhtes sarkastiline.

On loomulik, et probleemi arutamine peaks toimuma ärietiketi jaRegistreeri. Otsuse teeb aga ikkagi juht või selleks määratud isik. Ajurünnaku tulemusena saab juht korraga mitu väärtuslikku ideed. Sellisel analüüsil on nii eeliseid kui ka puudusi. Peamised plussid on kiirus ja suur hulk võimalusi, miinus on see, et selline olukorra analüüs ei peegelda alati asjade tegelikku seisu ja sageli kannatab objektiivsuse puudumise all.

Sündmuste modelleerimise probleemid

Juhtumianalüüsi tehnoloogia peamine probleem seisneb selles, et eksperdid peavad töötama suure teabehulgaga, mis võib põhjustada vigu. Sündmuste arengu modelleerimisel on probleemiks ka suured andmemahud, mida on vaja lühikese aja jooksul töödelda. Kas analüüs võtab palju kauem aega ja tulemus kaotab oma tähtsuse või on piiratud infohulga tõttu analüüsi tulemused saadud suure moonutusastmega. Selle tulemusena võib mudel olla parimal juhul ebaefektiivne, halvimal juhul viia pankrotini.

Analüüsi tõhusust mõjutavad kolm peamist tegurit. Need on eksperdi kvalifikatsioon, teabe hulk, mida ta suudab töödelda, ja olukorra analüüsimiseks kuluv aeg.

SWOT-analüüs

SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning arenguvõimaluste ja ohtude uurimine ja hindamine, millega ettevõte silmitsi seisab või võib kokku puutuda. Allpool on maatriks SWOT-analüüsi tegemiseks.

Ülemine vasak lahter näitab ettevõtte tugevusi ja võimalusi, mis tuvastati monitooringu käigus ja olukorra analüüsi esimeses etapis. Näitena võiks tuua olukorra, kus sai teatavaks, et ettevõttel on teatud toodete tootmise turul monopoolne seisund ja tänu teatud tehnoloogiale, mis tal on, saab ta seda toota veelgi odavam alt. Analüüs aitab tuvastada, millise tootega on tegemist enne konkurentide turuletulekut.

Ülemine parem lahter tähistab tugevusi ja ohte. Näiteks mõne ettevõtte põhitoote puhul, millest ta saab kõige rohkem kasumit, on tekkinud mitu konkurentsivõimelist ettevõtet, kes toodavad sarnaseid tooteid ja müüvad neid odavam alt.

Alumises vasakpoolses lahtris on loetletud ettevõtte puudused ja võimalused. Näiteks vaatamata kõrgele hinnale on ettevõtte toodetud toode nõutud.

Alumine parem lahter tähistab nõrkusi ja ohte. Esimene võib olla toodete kõrge hind või nende madal kvaliteet ning ohtudena konkurentide tegevus või tarbijate maksevõime. Kuidas SWOT-analüüs välja näeb, näete ül altoodud tabelist.

SWOT-analüüsi eeliseks olukorra analüüsimisel ja hindamisel on see, et see võimaldab hinnata mitte ainult sisemisi, vaid ka väliseid tegureid, mis võivad olla isegi olulisemad kui sisemised.

Teguranalüüs

Faktoranalüüs on olukorra analüüsi meetod, mis hõlmab arvutuste tegemist selle põhjalandmed ettevõtte töö ning ettevõtte hetkeseisu ja edasise arengu multifaktoriaalse mudeli ülesehitamise kohta. Tavaliselt kasutatakse seda meetodit ettevõtte finantsseisundi hindamisel. Arvutatakse sellised näitajad nagu likviidsus, kasumlikkus, finantstugevus ja pankrotitõenäosus.

Juhtumianalüüs

See on analüüsimeetod, kui pärast ettevõtte hetkeseisu käsitlevate aruannete lugemist jagatakse koosolekul osalejad rühmadesse ja hajuvad saadud teabe rühmaaruteluks. Pärast seda kohtuvad nad uuesti ja iga rühm toob oma ideed avalikule arutelule.

Rühma keskmine suurus on kolm kuni seitse inimest. Nad saavad oma ideid avaldada nii üldkoosolekul kui ka otse inimesele, kes peab otsuse langetama. Juhtumianalüüs sisaldab probleemi kirjeldust, selle võrdlust sarnaste juhtumitega ja lahendust. See tähendab, et rühmad peaksid rääkima, kuidas nad olukorda näevad, kuidas see neile tundub ja milliseid samme tuleks võtta probleemi lahendamiseks.

Saadud tulemuste hindamine

Pärast olukorra analüüsi tulemusena välja töötatud tegevuste läbiviimist tekib vajadus nende tulemuste hindamine ehk kordusanalüüs. Ainult sel juhul ei kontrollita mitte ettevõtte seisundit, vaid mõju pärast seda, kui lahendused on praktikas kasutusele võetud. Selleks kasutage enne ja pärast muudatusi toimunu võrdlemise meetodit.

Analüüsi roll ettevõtte töös

Ilma regulaarse olukorra füüsilise analüüsitaettevõtte normaalne areng on võimatu. Juht peaks alati olema kursis toimuvaga ja suutma määrata mitte ainult ettevõtte seisu, vaid ka selle, millised on selle arengu väljavaated. See aitab mitte ainult välja selgitada, millised on puudujäägid ettevõtte töös, vaid tuvastada ka välised ohud ja võimalused ettevõtte konkurentsivõime ja arengu suurendamiseks. Seda tuleb aga teha kiiresti ja minimaalsete kuludega. Kiire analüüs võimaldab hoida ettevõtte finantsstabiilsust, tuvastada olemasolevad puudujäägid töös ja leida reserve nende kõrvaldamiseks. Tulevikus saab juht kasutada hüvesid, mis annavad talle töö tulemusena saadud kogemusi ja teadmisi.