Personali planeerimine organisatsioonis: etapid, ülesanded, eesmärgid, analüüs

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Personali planeerimine toimub igas organisatsioonis ja avalikus teenistuses. Seda tegevust teostab eranditult professionaalne teenindus. Kuid siiski toimub personaliplaneerimine organisatsioonis ainult tihedas seoses tööandja esindajaga või otse juhi endaga.

Definitsioon ja funktsioon

Loomulikult eristab ja realiseerib strateegilise suuna ainult juhtkond ise, kuid siiski juhtub see personaliametnike esitatud arvutuste põhjal. Ja vastav alt sellele töötavad nad seejärel välja meetmete komplekti, et korraldada tõestatud poliitika ja tegelikult ka plaanid ise, mille tööandja kinnitab.

Personaliplaneerimine organisatsioonis on selliste meetmete kogum, mille eesmärk on tagada ettevõttele või riigiasutusele töötajad, kes suudavad lahendada kõik tema asutuse ees seisvad praegused ja tulevased ülesanded. Ja siin on see vajaliktõsta esile väga oluline punkt.

Organisatsioonis personaliplaneerimisel tuleb silmas pidada mitte ainult ettevõtte eesolevaid ülesandeid, vaid ka võimalikke väljavaateid. Peate alati vastama küsimusele, mis saab edasi?

Näiteks sama trend avalikus teenistuses koondada. Kui juhid näevad ette tööjõu planeerimise üritust organisatsioonis, peavad nad loomulikult silmas pidama võimalust, et ettevõttes ei teki uusi vabu töökohti või tuleb olemasolevaid vähendada ning sellest lähtuv alt koostada tegevuskava.

Küsimused

Igasugune personali planeerimine organisatsioonis võimaldab teil lahendada viis ülesannet.

Esimene neist on küsimus: "Kui palju töötajaid ja mis kvalifikatsiooniga nad on, millal ja kus neid vaja läheb?". See tähendab lühid alt: kui palju, keda ja kus.

Teine küsimus

Kuidas kõige paremini ära kasutada omadusi (võimed, teadmised ja töökogemus), mis kõigil töötajatel juba on?

Ja siin peate meeles pidama individuaalset lähenemist, see tähendab, et kõik taandub konkreetsele spetsialistile. Kuidas tagada, et ta oleks omal kohal ja tooks ettevõttele, kus ta töötab, võimalikult suurt kasu. Kordan, personaliplaneerimine organisatsioonis on puht alt nii-öelda isiklik ja mitte päris meeldiv asi. See on olemasolevate töötajate ärakasutamine.

Sel juhultööandjad peavad saama inimestest, kellega nad koos töötavad, maksimumi võtta ja see on okei.

Töötajate arvu kohandamine

Kolmas ülesanne on käsitleda küsimust: "Kuidas meelitada ligi õigeid ja vähendada ebavajalikku personali ilma sotsiaalset kahju tekitamata?".

See on ka väga oluline, sest personalitöö planeerimine organisatsioonis taandub loomulikult koondamisele ja töötajatele endile. Juhid peavad mõtlema sellele, et inimesed, kelle nad vallandavad, satuvad mingil määral tänavale. Muidugi satub keegi uuele või samale erialale ja keegi ei suuda sellist barjääri ületada. Ja sellega kaasnevad sotsiaalsed tagajärjed, kahju. Milleks on vaja rahvamassi töötuid ametnikke, kes saaksid siis minna näiteks nõustamisteenust pakkuma. Ja see toimub organisatsioonis, mis, oletame, ei ole seadusega täiesti sõbralik.

Tuleb meeles pidada, et kõige ohtlikum kurjategija on endine politseinik. Sama kehtib kõigi riigiteenistujate kohta. Kõige ohtlikumad lobistid ja kõige kogenumad GR-spetsialistid on endised valitsuse töötajad.

Miks peaks mingi struktuur looma nii ohtliku pretsedendi, parem on see hetk siluda juba organisatsioonis personalitöö planeerimise etapis.

Personali arendamine

Iga ettevõte mõtleb ka neljandale küsimusele: "Milliseid tegevusi tuleks planeerida, et kõigi töötajate professionaalne areng oleks kõige tõhusam?".

Need võivad olla seotud sündmustegaedasiõppimise suunas. Samuti mõned koolitusseminarid teenistuskohas ja koolitused, mis ei ole otseselt seotud erialaste teadmistega, vaid arendavad spetsialistide isikuomadusi.

Viimasel ajal on moodi tulnud psühholoogilist laadi seminarid ja meeskonnatöö. Teatud ressursside ja poliitilise tahte korral saavad valitsusasutused neid tegevusi planeerida.

Viimane küsimus

Kui palju kõik planeeritud tegevused maksavad?

Juhtkond võib mõelda nii palju kui tahab, kuid igal ettevõttel on eelarvepiirang. Ja siin ilmneb taas uus personaliplaneerimise eesmärk organisatsioonis. Juhtkond ei saa ületada kõrgemate võimude seatud piire. Näiteks föderaalasutuse puhul on piiranguks valitsus ise.

See personaliplaneerimise eesmärk organisatsioonis tuleneb sellest, et mõnel ettevõttel puudub võimalus oma raha teenida, kuna tegemist ei ole erakontoriga. Seetõttu on hädavajalik tegutseda ainult nendes eelarveraamistikes, mis on ül altpoolt heaks kiidetud. Seega, kui ettevõttel ei ole planeeritud vahendeid näiteks töötajate täiendõppeks, tuleb erialast arengut pakkuda muul viisil.

Paketti planeerimine

Personaliplaneerimise ülesanded organisatsioonis taanduvad suuresti personali-, personali- ja konkreetsete tegevuste vajaduse kujundamisele. Need määratakse ettevõtte jaoks kalendriaastaks.

Ja lõpuks, kõige tehnilisem ülesanne personaliplaneerimise korraldamisel, personalijuhtimisel on teenuste osutamine professionaalse personali juurutamiseks ettevõttes. Kui pöörate tähelepanu föderaalseadusele nr 79 riigi ja avaliku teenistuse kohta, näete artiklis 44 kõiki riigiorgani juhiseid.

Eelkõige on see muidugi personaliküsimust puudutavate asjakohaste aktide koostamine tööandja esindaja poolt: vastuvõtu-, atesteerimis- ja vallandamise korraldused, samuti täiendavale koolitusele suunamine jne.

Teiseks on see loomulikult asjakohaste ürituste korraldamine. Näiteks konkursside loomine, atesteerimis- ja kvalifikatsioonieksamite läbiviimine, ametivaidluste ja huvide konfliktide lahendamise komisjoni töö tagamine, aga ka jooksev personalidokumentide haldamine, tööraamatute, isikutoimikute pidamine jne.

Pealegi teeb see teenus oma raames tõsist metoodilist tööd. See tähendab, et personaliametnikud määravad meetodi, õigemini nad ainult pakuvad ja loomulikult kinnitab tööandja ise kandidaadid teenusele ja hindab taotlejaid. Loomulikult seadusega kehtestatud raamides.

Personalipoliitika kavandamine organisatsioonis seisneb ka personali atesteerimise ja hindamise metoodika loomises, sh kehtivates. Ja siin on avaliku teenistuse eripära see, et erinevates riigiorganites need protseduurid ühelt poolt peaksid olemaühtne ja see on seaduse nõue ja teis alt pole Venemaal tegelikult ühtegi organit, kes selle teemaga tegeleks. Kuigi seadus näeb ette ühe raku loomise, pole seda föderaalsel tasandil olemas ning need funktsioonid võtab osaliselt üle tööministeerium. Samuti esitatakse personaliteenuste meelevallas palju küsimusi, sealhulgas konkursi- ja atesteerimisprotseduuride läbiviimise metoodika.

Võrdluseks võib tuua hulga erinevaid Euroopa riike: Itaalia, Prantsusmaa ja nii edasi. Nad lõid sellised kehad. Prantsusmaal on kõrgeim struktuur Riiginõukogu, mis võtab muu hulgas üle avaliku teenistuse haldus- ja juhtimisfunktsioonid. Itaalias on kohtunike ülemnõukogul sarnased ülesanded.

Sellist struktuuri ei looda alati ministeeriumi või sarnase asutuse staatuses, kuid sellistes riikides nagu Ühendkuningriik, Ameerika Ühendriigid, Saksamaa ja paljud teised Euroopa riigid on see olemas.

Personali planeerimise süsteem organisatsioonis

See poliitika viitab reeglite järjestusele, mille järgi ettevõttesse sisenevad inimesed tegutsevad. See on kõige üldisem määratlus ja kõige olulisem personaliplaneerimise komponent organisatsiooni tegevuses.

Süsteem määratleb filosoofia ja põhimõtted. Ja just nendega kooskõlas viib juhtkond ellu oma inimressursse puudutavaid otsuseid ja arendab personalipoliitika potentsiaali.

Eesmärk on tagada optimaalne tasakaal, uuendamise ja säilimise protsesside suhetöötajate arvuline potentsiaal, samuti nende kvalitatiivse koosseisu kujunemine ja organisatsioonide vajaduste rahuldamine, mis määratakse kindlaks vastav alt selle strateegilistele ja taktikalistele püüdlustele, samuti kehtivate õigusaktide ja tööjõu seisukorrale. turul.

Seetõttu saab organisatsioonis tööjõu planeerimise protsessi tõlgendada nii lai alt kui kits alt.

Esimene määratlus

Personalistrateegia on laiemas tähenduses teadlike ja konkreetsete kujundite mõiste, mis on sõnastatud ja koos hoitud asjakohaste dokumentide, reeglite ja määrustega, mis viivad üldise inimressursi kooskõlla ettevõtte pikaajalise strateegiaga.

Seetõttu tuleks selle esitlusega keskenduda võimsusvõimaluste ja juhtimisstiilide rakendamise eripäradele. See määrab, kuigi üsna kaudselt, oma peegelduse institutsiooni filosoofias, selle missioonis ja nii edasi.

Sellest järeldub, et kõik teeninduses toimuvad sündmused personaliga, olgu selleks siis personaliotsing, personali või standardgraafiku moodustamine, sertifitseerimine, koolitus, edutamine ja nii edasi, igal juhul tuleb muidugi ette planeerida. Samas tuleks see kõik eelnev alt kooskõlastada organisatsiooni strateegiliste arengueesmärkidega, nagu näiteks teistele turgudele sisenemine või jooksvate probleemide lahendamine erinevate ametiasutustega jne.

Teine definitsioon

Personalipoliitika kitsamas tähenduses – teatud kindlate reeglite, soovide ja piirangute kogum,sageli teadvustamata, mida rakendatakse nii töötajate vahetu suhtluse protsessis kui ka töötajate ja organisatsiooni kui terviku vahelistes suhetes. Näiteks mõnes ettevõttes värvatakse ainult kõrgharidusega inimesi. Seda otsust konkreetselt ei arutata. Selline näide näitab, millise suunaga personaliplaneerimine organisatsioonis võib olla kõige kitsamas tähenduses.

Nende kahe määratluse põhjal saab eristada järgmist tüüpi poliitikaid:

1. Mis põhinevad personalitegevuse reeglite ja normide teadvustamise tasemel:

• passiivne,
• reaktiivne,
• ennetav,
• aktiivne.

2. Vastav alt organisatsiooni avatuse astmele, suhtumisele väliskeskkonda töötajate moodustamisel, selle põhimõttelisele orientatsioonile sise- või välistele värbamisallikatele:

• suletud,
• avatud.

Nii et nüüd on aeg nende põhipõhimõtetega üksikasjalikum alt tutvuda.

Personali planeerimise omadused organisatsioonis

Alustame passiivsest ja reaktiivsest. Mida need tähendavad?

Esimese personalipoliitika puhul näib see fraas ise olevat mingi terminite vastuolu. Tihti tuleb aga ette olukordi, kus organisatsiooni juhtkond on nii või teisiti sunnitud liigset initsiatiivi üles mitte näitama. Kui ettevõtte personalil ei ole oma personaliga seoses selgelt väljendunud tegevuskava, siis selle valdkonna juhtimispoliitikamuutub passiivseks. Ja tööandjad on sel juhul sunnitud töötama hädaolukordadele reageerimise režiimis. Ja siit tuleb teine täiendav olek.

Reaktiivne personalipoliitika seisneb selles, et ettevõtte juhtkond kontrollib negatiivse seisundi sümptomeid töös personaliga. Sel juhul püüavad tööandjad ennustada selliste olukordade põhjuseid. Ja ka juhtkond jälgib konfliktide tekkimist ja teostab mõningast seiret kvalifitseeritud tööjõu või personali motivatsiooni üle kõrge tulemuslikkusega tööks.

Seetõttu viiakse ellu tegevusi, mis on suunatud erinevate personaliprobleemide ilmnemiseni viivate põhjuste analüüsimisele. Sel juhul hõlmavad professionaalsed teenused oma ülesannete loendis jälgimist, prognoosimist ja ennetamist.

Seega laiendatakse reaktiivpoliitikaga oluliselt organisatsiooni personaliplaneerimise etappe.

Ennetav ja aktiivne

Need on tüübid, mille eesmärk on hoiatamine ja otsene mõju.

Selle mõiste tegelikus tähenduses on ennetav ja ettevaatav personalipoliitika siis, kui juhtkonnal on konkreetse olukorra arengu kohta tõhus prognoos. Ja kui selline olukord ettevõttes välja kujuneb ja kutsepoliitika on olemas, saame rääkida organisatsiooni personaliplaneerimise analüüsist.

Selles olukorras võib tekkida selline olukord, kui juhtkonnal pole isiklikuks konkreetseks olukorraks rahalisi vahendeid. Sel juhul on olemasHR jaoks raske ülesanne. Nad peavad prognoosima olukorda keskpikas perspektiivis, mis ei ole ei strateegilise planeerimise ega taktikalise reageerimise teema.

See on üks aktiivse personalipoliitika tunnuseid, mida saab iseloomustada järgmiselt.

Personal peab suutma välja töötada sihipäraseid programme, mis põhinevad konkreetse olukorra reaalajas jälgimisel ja nende kohandamisel vastav alt varasematele tegevustele. Vaja on välja töötada sellised valemid, mis võimaldavad nii prognoosida kui ka reguleerida konkreetset tavaolukorda.

See on aktiivse personalipositsiooni tunnus, mis peaks olema realistlik.

Avatud ja suletud

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et iga organisatsioon on töötajate jaoks läbipaistev absoluutselt igal struktuuritasandil. See on avatud isegi potentsiaalsetele töötajatele. Uued töötajad võivad asuda organisatsioonis tööle nii kõige madalamal kui ka kõrgeimal tasemel. Ja mõnel, muidugi, ideaaljuhul peaks see täiesti avatud personalipoliitikaga ettevõte suutma palgata ükskõik millise spetsialisti absoluutselt igal tasemel. Muidugi ainult siis, kui tal on vastav kvalifikatsioon ja üldiselt organisatsioonil seda vaja on. See on avatud poliitika eripära.

Võib-olla ütlevad need lugejad, kellel on personalistruktuuriga kogemusi, et see kõik kõlabpiisav alt utoopiline. Kuid tänapäeva ettevõtetes pole selline avatud poliitika nii eksootiline.

Tänapäeval on see tüüpiline näiteks paljudele kaasaegsetele telekommunikatsiooni-, auto- või raadioettevõtetele, kes on töötanud kõrgel tasemel ja jätkavad seda juba üle aasta. Organisatsiooni eripära on see, et inimesi tahetakse osta mis tahes tasemele, olenemata sellest, kas nad on varem sedalaadi ettevõtetes töötanud või mitte. Ja kogemus üldiselt pole samuti oluline ja mõnikord isegi haridus.

Sellistes organisatsioonides on personalipoliitika avatusel oma kindel paindlikkus, mis annab olulise majandusliku efekti. Loomulikult võivad töölevõtmise tingimused olenev alt ettevõttest erineda.

Nagu eespool märgitud, kehtib ka vastupidine suletud poliitika. Paljud majandusteadlased usuvad, et see on mõnevõrra aegunud vorm. Kuid sellegipoolest tuleb tunnistada, et just kinnine personalipoliitika on meil kõige levinum.

See vorm eeldab, et organisatsioon keskendub ainult nende enda ettevõtte eelmise taseme töötajate kaasamisele kõrgemasse juhtkonda. See tähendab, et see on Venemaal levinud karjääriredel.

Vabade ametikohtade täitmine igal järgmisel tasemel toimub ainult sama organisatsiooni töötajate seast ja uued näod ilmuvad alles kõige madalamal astmel.

Seda vormingut ei tohiks seostada ainult koduse personalikeskkonna konservatiivsusega, kuna sellinesuletud poliitika on tüüpiline paljudele lääne ettevõtetele. Ja see loodi loomulikult nende organisatsioonide jaoks, mis on keskendunud positiivse ettevõtte õhkkonna loomisele ettevõtte sees.