Ettevõtte elutsükli juhtimine: sisu, põhiteesid, funktsioonid ja eesmärgid

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Tänaste väljakutsetega kaasneb paratamatult ka homsteks väljakutseteks valmistumine. Ettevõtte tulevik, selle õitseng või kokkuvarisemine sõltub sellest, kui tõhus alt lahendatakse organisatsiooni ees seisvaid probleeme, võimest ületada tavasilmale nähtamatud takistused. Yitzhak Adizese teooria kohaselt, mida nimetatakse ettevõtte elutsükli juhtimiseks, on iga ettevõtte toimimine allutatud samade tegurite mõjule arenguteel.

Juhi raske roll

Iga ettevõtte, organisatsiooni või ettevõtte organisatsioonilise juhtimise kõik vormid on orienteeritud tulemustele. Seetõttu on kõikvõimalikel muudatustel ja nende tagajärgedel otsene mõju ettevõtte arengule.

Probleemide mustrid on etteaimatavad ja need võivad olla tingitud järgmistest indikatiivsetest teguritest:

• Juhtimissüsteemi lagunemine.
• Sarnased probleemide põhjused.
• Prognoositav käitumine raskuste lahendamisel.
• Normaalse ja ebanormaalse tekkimineprobleeme.
• Juhtimine nõuab ettevõttelt pidevat muutumist, säilitades samal ajal organisatsiooni terviklikkuse ja stabiilsuse.

Ettevõtte elutsükli juhtimist saab objektiivselt süstematiseerida ja jagada mitmeks iseloomulikuks etapiks.

Saladuslik PAEI

Organisatsiooni tegevuse kestuse, edu lähi- ja tulevasel ajaperioodil määravad mitmesugused omadused ja võime täita teatud funktsioone.

Juhtimisguru Itzhak Calderon Adizesi raamat "Ettevõtte elutsükli juhtimine" määratleb PAEI kui lähenemisviisi või koodi, mida tuleb rakendada iga organisatsiooni tegevuse arendamisel. See meetmete süsteem on pälvinud ärimaailmas tunnustust.

PAEI (Tootmine, Administreerimine, Ettevõtlus, Integratsioon) mudel koosneb erinevatest funktsioonidest, mida organisatsioon peab elu tagamiseks kasutama, ning on tinglikult jagatud nelja põhisegmendiks:

• P – toode või teenus, mis on toodetud tarbijate nõudluse rahuldamiseks. See funktsioon vastab küsimusele, mida ettevõte peab loomiseks või arendamiseks tegema.
• A – haldus ja tõhus juhtimine. Selle etapi eesmärk on kindlaks teha, kuidas seda teha (toote, teenuse väljalaskmine).
• E - ettevõtlikkus kui oskus pidev alt otsida perspektiive, oskus seada uusi eesmärke seoses turumuutustega ning kiire kohanemine muutuvate tingimustega. Vastutavotstarbekust, selgitab, millal ja miks seda teha.
• I – integratsioon ehk oskus ühendada meeskonda ja saavutada ühise pingutusega eesmärke. Määramisfunktsioon: kes peaks seda tegema?

PAEI mõju ettevõtte arengule

Juhtimise funktsioonidel on oluline mõju ettevõtte elutsükli juhtimisele, kuna igaüks neist on suunatud konkreetse probleemi lahendamisele ja täpse eesmärgi saavutamisele. Kõigi PAEI koodi ülesannete edukas täitmine ei kujunda mitte ainult ettevõtte töö stiili, vaid tagab ka selle kasumlikkuse ja mugavuse turul. Siiski väidab Yitzhak Adizes oma raamatus Corporate Lifecycle Management, et enamik organisatsioone on edukad ainult ühes või kahes neist funktsioonidest.

Mis on ettevõtetel kahe silma vahele jäänud, millised võimalused jäävad kasutamata PAEI pakutavatest?

• P - tootmistsükkel on suunatud funktsionaalsuse ja tulemuste loomisele, on lühiajalise vormiga, ei ole arvestatud pikaajalise näitajana. Üldiselt annab toodetud toode või teenus tulemusi lühikese aja jooksul ja seda saab igal ajal asendada, olenev alt turunõuetest.
• A - pädev haldus muudab organisatsiooni hästi toimivaks ärisüsteemiks, mis suudab püstitatud ülesandeid tõhus alt lahendada. Ettevõtte elutsükli juhtimises peaks kõik keskenduma lühi- ja pikaajalisele perspektiivile.
• E on kõige produktiivsem ja loomingulisem funktsioonjuhtkonna tegevus, mis on alati valmis proaktiivseks ja ennetavaks tegevuseks, on suunatud organisatsiooni tegevuses pikaajalisele perspektiivile.
• I on eile, täna, homme nõutavate meeskonnatöö tõhususe funktsioon; selle funktsiooni edukas kasutamine määrab alati ettevõtte pikaajalise arengu.

Praaniline areng või üldised kasvuvalud

Paljude erinevate riikide ettevõtete kogemustele tuginedes töötasime välja metoodika ettevõtluse arengule iseloomulike organisatsiooniliste muutuste äratundmiseks. Selle autor on Yitzhak Calderon Adizes. Ettevõtte elujuhtimine on uuring, mis muudab radikaalselt ideid selle kohta, kuidas ettevõtte efektiivsust tõsta. I. Adizese pakutud mudeli järgi läbib ettevõtte teke ja areng mitu etappi, mis on väljendatud graafikus.

Kolm etappi teekonna alguses

Juhtimisgurude metoodikas on esialgne tera ettevõtte sünni samastamine inimestevaheliste suhete alguse ja arenguga. Elutsükli mudeli graafikul on kolm esimest arenguetappi defineeritud järgmiselt:

• kurdlus – kurameerimine;
• lapsepõlv – lapsekingamine;
• mine-mine või mine-mine.

Seoses PEAI koodiga saab kolme esimest etappi iseloomustada järgmiselt:

1. PEAI mudel toimib kurameerimise esimeses etapis, kuna organisatsioon eksisteerib idee või kavatsuse vormiskorraldada ettevõtte tüüpi. Funktsioon E ehk koodi ettevõtluskomponent on kõige tugevam. Selles etapis on võimalik kaks arenguviisi, organisatsiooni tekkimine ehk idee jääb ideeks. "Ettevõte sünnib siis, kui ideele pühendumine on materiaalne ilming, st kui ettevõtte asutaja võtab riski enda peale" (Iskak Adizes "ettevõtte elu juhtimine".
2. Juhttsükli graafiku teist etappi ehk lapsekingamist iseloomustab koordinaatsüsteemis kõige enam väljendunud P. See on tootmise etapp, mil idee realiseerub, kuid ettevõtte juhtimine on alles lapsekingades ning pole protseduuride, eelarve ega ettevõtte poliitika järgi välja töötatud. Sebimise ja korralduslike küsimuste taga võivad jääda märkamata arenguväljavaated. Sel perioodil vajab ettevõte käibekapitali suurendamist, on avatud lühiajaliste ja minutist minutisse langevate otsuste survele, mis võib guru sõnul viia lapsekingades surmani.
3. Järgmine arenguetapp ("tule, tule") viib PaEi indikaatorini. Mida tähendab tulemuse (P) salvestamine perspektiivide nägemisel (E). Lava ohtlikkus seisneb Adizese metoodika järgi korraldajate liigses arrogantsuses ja intuitiivses, peamiselt kasvutempodele keskendunud lähenemises äritegemisele. Kui kolmanda arenguetapi etapis ei korraldata asjaajamist tavajuhtimise juurutamisega, siis satub ettevõte paratamatult "asutaja lõksu", kui juhtimine on päritud.

Turuekspertide sõnulpõhiosa meie riigi ettevõtetest läbib selle etapi kiire küpsemisega "Nooruses".

Kus on noorus, seal õitseb kohe nurga taga

Veel mõned etapid, mis on määratletud Yitzhak Calderon Adiezi pakutud mudeliga, ettevõtte elutsükli juhtimisel. See on:

• Noored.
• Õis.
• Stabiilsus ehk hiline õitsemine.

Ettevõtte elutsüklite üksikasjalik uurimine viib taas PAEI mudelini ja vastavate “viltusteni” lühendite eelistustes. Tsüklite lõikes näeb see välja järgmine:

• Nooruse (või nooruse ()) iseloomustab pAEi ehk üleminek ettevõtluselt (p) professionaalsele juhtimisele (A) koos juhi volituste delegeerimisega. Ettevõtte tootmispoliitikas on muudatusi (E), üleminek tootmismahtude taotlemiselt kvaliteedinäitajate tugevdamisele. Selles etapis võivad tekkida konfliktsituatsioonid ettevõtte „vana“ja „uue“personali, korporatiivsete ja individuaalsete eesmärkide vahel, asutajate ja kollektiivsete huvide vahel. olukorra päästab selge vastutuse jaotus, infosüsteemide kasutuselevõtt, et hinnata kõigi tööd. Vastasel juhul on "enneaegne vanadus" (ebaõnnestunud äri) garanteeritud.
• Peamine etapp (õitsemine) eeldab kolme PAEi näitaja väljatöötamist. Tõhususele ja tulemustele (P) keskendumine täiustatud halduse (A) ja väljavaadete kontrolliga (E) tagab suurepärase kasvumäära ja stabiilsuse. Selles etapis on fookuses kliendid ja töötajad, loomise ja loovuse etapis selge jateatud väärtused. Selles etapis on võimalik luua uusi tegevussuundi, mis pikendavad oluliselt ettevõtte elutsüklit.
• Late Prime ehk hiline õitsemine, guru metoodika järgi määratletakse seda ka kui stabiilsust PAeI koodiga. Selles etapis iseloomustavad organisatsiooni tulemusnäitajad (P), juhtimismeetodite tugevdamine ja tõhustamine (A), samuti arenenud korporatiivsed sõprussuhted (I). Vastumeelsus turul tegutseda (e) viib aga uuenduslike ideede kadumiseni, rutiinitunde tekkimiseni isegi töötajate jaoks huvitavate ja meeldivate muutuste puhul töös ja töötasus. Oht seisneb selles, et praegustele saavutustele keskendumine jätab ettevõtte ilma nägemusest arenguväljavaadetest.

Kuidas äriaristokraatidest saavad bürokraadid

Järgmistes etappides mängivad ettevõtte arengus suurt rolli sisesuhted, konfliktide puudumine ja kõigi muutuste minimeerimine. Adizes nimetab vananemise viimasteks etappideks:

• Aristokraatia. Selles etapis mängib pAeI mudeli süsteemis kõige olulisemat rolli indikaator A, I. Tulemused ega ettevõtlikkus ei mängi suurt rolli, riskantseid otsuseid ei tehta, asjaajamise mõju suureneb, käes on koosolekute ja konverentsiruumide, firmariiete, lahedate-viisakate suhete aeg. Keskenduge varasematele saavutustele.
• Varajane bürokraatia (pAei) areneb ilmse ja pettumust valmistava organisatsiooni tulemuslikkuse järgmises etapis. Juhtkond on hõivatud süüdlase leidmisega, juhid kaklevadüksteisega soovis ellu jääda ja korporatsioonis püsida; Luuakse "huvirühmi", kes on sõbrad valitud "patuoina" ja juhtkonna poolt läbiviidava "nõiajahi" vastu.
• Bürokratiseerimine – see etapp viib süstemaatiliselt selleni, et organisatsioon on väliskontaktidest isoleeritud, jättes ühe telefonikanali – õigetele klientidele. Leiutatakse ja kasutatakse uusi protseduure, reegleid, juhiseid, mis ei lähe organisatsioonile korda, kuid tekitavad probleeme klientidele. Potentsiaalsed kliendid on sunnitud lahkuma, kuna nad ei soovi ületada kõiki uusi bürokraatlikke takistusi.
• Surm on etapp, kus organisatsioon ei suuda näidata tõhusat juhtimist, ettevõtlikkust ja innovatsiooni ega meeskonnatööd. Ta lõpetab oma tegevuse.

Valgus tunneli lõpus

Adizese mudeli praktiline rakendamine tõstatab loogilise küsimuse: kas kõik on hukule määratud? Jah ja ei. Tõepoolest, ettevõtete praktilised vaatlused kõigil arenguetappidel näitavad, et organisatsioonid läbivad sama arengutee. Sellegipoolest õnnestub mõnel "surma" vältida väljavaadete õigeaegse kindlaksmääramisega.

Ettevõtluse ajaloos on palju näiteid, kus ettevõtetel õnnestus vältida surmavat juhtimist ja bürokratiseerumist. Nokia on oma ajalugu lugenud aastast 1865 ja neil kaugetel aegadel alustas ta puidutselluloosi tootmisega. Olles aga jõudnud õigeaegselt näha turu väljavaateid ja muutusi, on see nüüd üks suurimaid fondide tootjaid.sidemed.

Motorola alustas pankrotistunud sideettevõtte väljaostmisega ja seejärel innovatsiooni kaudu esimese raadiovastuvõtja ehk esimese kaubandusliku GPRS-mobiiltelefoni turuletoomisega.

Näiteid võib tuua, aga see pole asja mõte. Ja et iga organisatsiooni arenguetapp viib ettevõtluses uue alguspunktini, millest ei saa mööda vaadata.