Konfliktid organisatsioonides on Konfliktide mõiste, liigid, põhjused, lahendusmeetodid ja tagajärjed organisatsioonis

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Arusaamatused saadavad meid kõikjal, nendega puutume sageli kokku tööl ja kodus, suheldes sõprade ja tuttavatega. Konfliktid organisatsioonides väärivad erilist tähelepanu – see on paljude ettevõtete nuhtlus, kus on palju töötajaid. Mõnel juhul võib neid huvide konflikte vaadelda tööprotsessi täiendava osana, mille eesmärk on meeskonna kliima parandamine.

Mis on konflikt

Konfliktid organisatsioonis on suur peavalu selle juhtidele ja juhtidele, sest just nemad peavad nendega kõige sagedamini tegelema. Räägime erinevate huvide ja arvamustega töötajate tegemistest. Enamasti on asjaga seotud kaks poolt. Igaüks neist taotleb oma eesmärke, mis sageli ei ole vajadustega kooskõlasvastased.

Kui käsitleme konflikti psühholoogia vaatenurgast, siis mõistetakse seda kui tervet rida toiminguid, mida konflikti osapooled teatud ülesannete täitmiseks teevad. Samal ajal kogevad kõik osalejad tugevaid emotsionaalseid kogemusi, mis võivad mõjutada tööprotsessi. Statistika kohaselt on enam kui 65% konfliktidest tingitud töötajate motivatsioonipuudusest või nende rahulolematusest materiaalses mõttes, kuigi väljastpoolt võib see tunduda tüüpilise vaadete mittevastavusena konkreetse probleemi kohta.

Konfliktide tüübid

Psühholoogid usuvad, et erinevat tüüpi konfliktid organisatsioonis aitavad saavutada meeskonna ühtekuuluvust, tuvastada selles mittevajalikke "lülisid" ja paljastada ka ühe üksuse iga töötaja võimeid. Nende arvates võib kõik organisatsioonisisesed vastasseisud jagada kahte tüüpi: düsfunktsionaalsed ja funktsionaalsed.

Esimesed on eriti ohtlikud, kuna toovad kaasa meeskonnasisese mugava keskkonna hävimise, töötajatevaheliste suhete vähenemise ja ka ebaefektiivse ettevõtte juhtimise. Viimane võib viia organisatsiooni parema jõudluseni.

Kokkupõrgete tüpoloogia

Iga konflikt täidab meeskonna jaoks kindlat funktsiooni. Seetõttu saab seda klassifitseerida ühe märgi järgi. Kõige sagedasem on rolli- või intrapersonaalne konflikt. See tekib siis, kui töötaja töö on vajalik,mida ei saa omavahel sobitada. Näiteks kui töötaja peab osalema samal ajal kahel erineval koosolekul, mis on kavandatud samaks ajaks, samas kui tema vahetu juht nõuab mõlema ülesande kohustuslikku täitmist. Mõnel juhul ei pruugi tootmisnõuded kattuda meeskonnaliikme isiklike väärtustega. See võib põhjustada ka konflikti. Pidev stress, ülekoormus suurest hulgast tööülesannetest, rahulolematus töötulemustega – kõik see viib kroonilise väsimuseni, mille tõttu võib see vastuolu tekkida.

Organisatsiooni sotsiaalsete konfliktide hulgas tuleks eriline koht jätta inimestevahelistele konfliktidele, kuna need moodustavad kuni 70% töös tekkivate vastuolude koguarvust. Need võivad avalduda mitmel erineval viisil. Näiteks võivad mitmed juhid võidelda oma projektide edendamise ja üldeelarvest täiendava rahastamise eest. Mõnes organisatsioonis tuleb ette ka kokkupõrkeid, mis tekivad karjääriredelil kõrgemale ronida püüdes, kui osa töötajaid “haakib” teisi. See peaks hõlmama ka arusaamatusi erinevate tööpunktide vastandlikest seisukohtadest. Näiteks võib juhtkond negatiivselt tajuda vajadust täiendava personalikasvu järele, millest töötajad pidev alt räägivad, kuna see nõuab täiendavaid finantsinvesteeringuid. Mõnel juhul kanduvad konfliktid kahe tööga mitteseotud töötaja vahel üle lahenduseletööjõuprobleemid, mis võivad negatiivselt mõjutada kogu organisatsiooni tööd.

Kokkupõrked võivad tekkida ka töötajate rühma ja ühe üksikisiku vahel. Enamasti juhtub see olukordades, kus inimene ei aktsepteeri grupi poolt varem kehtestatud organisatsioonilisi norme. Näitena võib siinkohal käsitleda pingelisi suhteid ettevõtte juhi ja alluva vahel, kes ei nõustu tema nõuetega ja usub, et juhtimist saab teostada ka muul, ettevõttele kasulikumal viisil.

Organisatsioonide sotsiaalsete konfliktide hulgas eristuvad rühmadevahelised konfliktid. Need on ajaliselt kõige pikemad, neid on kõige raskem lahendada, sest siin on vaja jõuda kompromissile, milleks kõik ei ole valmis. Selline kokkupõrge võib tekkida juhtide ja töötajate vahel, kes teevad kuni 90% kogu ettevõtte tööst. Sageli võivad sellised konfliktid tekkida kogenud spetsialistide vahel, kes on harjunud töötama aastaid samade skeemide järgi, ja uue põlvkonna töötajate vahel, kes on valmis tootmisse viima kaasaegseid tehnilisi uuendusi. Sellesse kategooriasse võivad kuuluda ka arusaamatused organisatsiooni osakondade vahel, näiteks kui üks neist soovib oluliselt tõsta oma tulemuslikkust, vähendades teise vajaduste elluviimist.

Miks konfliktid tekivad

Isegi kui juht mõistab konfliktide tüüpe organisatsioonis, millega ta peab töötama, on väga oluline teada kõike nende põhjuste kohtavälimus. Alles siis saame rääkida organisatsiooni efektiivsest juhtimisest. Levinud arusaamatuste põhjustena toovad psühholoogid välja vajaduse eraldada piiratud hulk ressursse (raha, materjalid, tootmiskaubad jne), ülesannete puudulikku täitmist (eriti kui see mõjutab ettevõtte teiste osakondade tööd), ebajärjekindlust. üksikisiku töötegevus ettevõtte üldiste eesmärkidega.

Samuti võivad organisatsiooni suuremate konfliktide põhjuseks olla erinevused konkreetse tootmissituatsiooni tajumisel inimväärtuste seisukoh alt. See hõlmab diametraalselt vastupidist käitumist, vanuse, kogemuste, hariduse ja maailma tajumise erinevust. Mõnel juhul võivad ebaõigeaegse teabe ja ebakvaliteetse suhtluse tõttu tekkida konfliktid, mis põhjustavad kahe osapoole vahel arusaamatusi. Harva võib kokkupõrke põhjuseks olla seatud ülesannete vale sõnastus, erinev töötaja tööle hinnangu andmine, aga ka olemasolevate kohustuste vale jaotus, kui kaks spetsialisti kohustuvad täitma sama funktsionaalsust, segades kumbagi. muu.

Kuidas mõista, et ettevõttel on probleeme

Konfliktide tekkimine organisatsioonis on üsna pikk protsess. Peaaegu kunagi ei juhtu, et töötajad hakkavad mõne sekundi pärast üksteisega tülli minema. Psühholoogid eristavad inimestevahelise vastasseisu tekkimise neli etappi, olenemata sellest, kas nad töötavad koos või mitte.

1. varjatud lava. Täpselt niisiis tekivad tingimused, mis võivad hiljem viia kokkupõrkeni:

• Arusaamatus meeskonnaliikmete vahel.
• Üksteise lugupidamatus.
• Organisatsiooni autoritaarne juhtimine.
• Selgete töövoo algoritmide puudumine.

2. pingestaadium. Samal ajal arenevad sündmused nii, et vastasseisu olemasolu muutub ilmseks kõigile ümbritsevatele. Selle peamine märk on olulised muutused suhetes meeskonnaliikmete vahel, kes hakkavad kogema psühholoogilist ebamugavust. Juht võib seda märgata oma alluvate pingelises suhtluses. Mõnel juhul püüavad nad isegi vähem samas ruumis viibida, näiteks pausi ajal söögitoas.

3. antagonismi etapp. Töökonfliktid organisatsioonis lähevad sellest tingimata läbi, kui osapooled soovivad tekkinud olukorda lahendada, kasutades selleks teatud strateegiat. Alguses valivad kõik osalejad vastasseisu – soovi rahuldada oma huve, arvestamata teise poole vajadusi. Kõige optimaalsem strateegia on aga koostöö, kui kõik osapooled püüavad leida lahendust, mis sobiks absoluutselt kõigile.

Mõnel juhul eelistavad konfliktispetsialistid ignoreerida fakti, et neil on kellegagi vastasseis, mis viib inimeste vältimiseni, kellega võivad tekkida lahkarvamused. Ühel osapoolel ei tohi lasta kasutada oportunistlikku strateegiat, puttingutvastase huvid on kõrgemad kui nende huvid, sest tulevikus võib see kaasa tuua globaalsema konflikti.

Kõik vastasseisu osapooled peavad jõudma kompromissile, mis tähendab oma huvide osalist ohverdamist, et saavutada üldine hüve.

4. kokkusobimatuse staadium. Tema on otsene konflikt. Selle kohalolek väljendub kokkupõrkes osalejate konkreetsetes käitumisvormides, mis võivad näidata vastase ausat põlgust ja lugupidamatust, ignoreerida tema olemasolu. Mõnel juhul käituvad osapooled äärmiselt ebakorrektselt: korraldavad tülisid, avavad skandaale ja tõmbavad tüli mittehuvitatud isikuid. Soovitatav on konflikti sellesse etappi mitte viia, kuna selles etapis on optimaalset lahendust üsna raske leida.

Mis on täis konfliktide ilmnemist meeskonnas

Konfliktide tagajärjed organisatsioonis võivad tõsiselt mõjutada selle otsest tööd. Kui kõik kokkupõrkes osalejad on leidnud kõigile sobiva kompromissi, räägime funktsionaalsest tulemusest. Sel juhul aitab probleemi lahendamine luua meeskonnaliikmete vahel vastastikku kasulikku koostööd, kujundada teatud küsimustes ühise seisukoha ning parandada lühikese ajaga oluliselt otsuste tegemise kvaliteeti.

Kui töötajad näevad, et juht on otsustanud ühiselt tekkivaid raskusi lahendada, on nad ise valmis rohkem läbi rääkima, sest nad tunnevad, et nende arvamust võetakse kuulda ja võetakse tõsiselt. Sel juhul pädev juhtpeab mõistma, millal pidada läbirääkimisi oma alluvatega ja millistel juhtudel tuleb otsus langetada ainuisikuliselt, ilma ettevõtte töötajaid sellesse protsessi kaasamata.

Kui meeskonnas on pidev alt täheldatav kaadri voolavus, töötajad ei ole oma tööga rahul, ilmnevad agressiivsuse ja vaenulikkuse ilmingud, tähendab see, et juht tegeleb organisatsioonis tekkivate konfliktide düsfunktsionaalsete tagajärgedega. Tüüpilised märgid selliste reaktsioonide kohta toimunud kokkupõrgetele võivad olla järgmised:

• Vähenenud jõudlus.
• Keeldus koostööst.
• Ettevõtet puudutavate negatiivsete väidete märkimisväärne suurenemine.

Mõnel juhul konkureerivad töötajad omavahel, mis ei ole alati suunatud ettevõtte kasule.

Eriti raske on olukord siis, kui töötajad ühinevad, et kiusata vastumeelseid kolleege või ettevõtte juhti ennast. Ettevõtte juht peaks nende märkide ilmumist õigeaegselt jälgima. Kui hetk on mööda lastud, on oluline pidada koos ettevõtte rahulolematute töötajatega ümarlaud, kus arutada läbi kõik kiireloomulised probleemid ja jõuda lahenduseni. Pärast selliseid sündmusi kirjutatakse sageli alla korraldustele koondada need spetsialistid, kes ei nõustu kompromisslahendustega ja soovivad saada teatud hüvesid organisatsiooni kahjuks.

Kuidas toime tulla toimuvate kokkupõrgetega

Konfliktide lahendamine organisatsioonis langeb sageli organisatsiooni õlgadelejuht, sest just tema saab vaadata olukorda väljastpoolt ja leida optimaalseima lahenduse, mis vastaks ettevõtte hetkevajadustele. Juht peab kasutama sobivaid meetmeid inimestevaheliste konfliktide lahendamiseks. Konflikti osapooled võivad neid ka kasutada, eriti sageli juhtub see koostööst keeldumise korral, kui üks neist viib teadlikult suhtluse hoopis teises suunas ning tekkinud konflikti arutada püüdes viitab see asjaolu, et see pole enam asjakohane.

Teine võimalus on probleemi tasandamine. Sel juhul püüab konfliktis olev pool end õigustada või nõudega nõustuda. Konflikti lahendamisele ei aita aga kaasa ei üks ega teine käitumisviis, see võib olukorda isegi halvendada. Kolmas stiil hõlmab kompromissi ilmnemist kõigi vastasseisus osalejate arvamuste arutamise ajal. Mõlemad pooled pakuvad argumente, mis sobivad absoluutselt kõigile, ega püüa probleemi ühepoolselt lahendada. Kui neil õnnestub leida tõeliselt optimaalne lahendus, aitab see pingetest meeskonnas lahti saada ja selle tööle häälestada.

Kui konfliktide lahendamine organisatsioonis sõltub ainult juhist, võib kasutada sunniviisilist stiili. Ülemus teeb otsuse mõlema osapoole seisukohti arvestamata, vaid arvestades võimalikke hüvesid, mida organisatsioon võib saada. See stiil on ebaproduktiivne, sestvõib tulevikus esile kutsuda veelgi rohkem vastasseise ettevõtte töötajate vahel. Mõnikord töötab see valik, näiteks kui ühel poolel on tohutult palju väiteid, mida vastane ei suuda vaidlustada.

Konfliktide lahendamine organisatsioonis on võimalik ainult siis, kui kõik selle osalejad tajuvad toimuvaid sündmusi adekvaatselt, on avatud dialoogile ja on valmis looma usaldusliku õhkkonna vastastikku kasulikuks koostööks. Psühholoogide sõnul on kuhjunud arusaamatusest võimalik vabaneda, kui selle põhjus on selgelt määratletud. Selleks peavad mõlemad pooled olukorra läbi arutama, mõistma enda ja teiste suhtumist sellesse. Selle arutelu põhjal saab rääkida lahenduse ja käitumisstrateegia ühisest väljatöötamisest.

Mida teha, kui probleem püsib

Kuna konfliktid organisatsioonides on tavaline asi, on mõnel juhul vaja need lahendada struktuursete meetoditega. Nende hulka kuulub elementaarne selgitus töötajatele pandud ülesannete kohta, mille käigus neil on selge arusaam sellest, milliseid tulemusi juhtkond ootab. See hõlmab ka erinevaid integratsiooni- ja koordineerimismehhanisme: osakondadevaheliste planeerimiskoosolekute pidamine, funktsionaalse interaktsiooni loomine, teatud juhtimishierarhia moodustamine, millest kõik ettevõtte töötajad peavad kinni pidama.

Lahendust ei tehta alati konkreetse meetodi abil. Organisatsioonilised konfliktid on sügavadpsühholoogiline taust, seega on nende kõrvaldamiseks kõige parem kasutada mitut võimalust korraga. Näiteks saate seada töötajatele ühiseid organisatsioonilisi eesmärke, mis nõuavad ühist pingutust, et nii nemad kui ka ettevõte saaksid teatud hüvesid. Suur ülesanne ühendab mõnikord isegi kõige paadunud vaenlasi. Mõnel juhul saate preemiasüsteemi kasutada konfliktihaldusvahendina, kuid seda tuleks teha ülima ettevaatusega, kuna mõned töötajad võivad seda tajuda oma õiguste rikkumisena.

Kas on võimalik ära hoida tülide ja tegematajätmiste ilmnemist

Et mitte otsida organisatsioonis konfliktidele lahendusi, on lihtsam ennetada nende tekkimist õigel ajal. Kogenud ettevõtjad väidavad, et spetsialistide õige valik aitab vältida vastasseisu ilmnemist. Töötajate valimiseks kaasatakse tänapäeval väga sageli psühholoog, kes suudab koheselt tuvastada konfliktse inimese ja takistada tema liitumist personaliga. Selle ülesannete hulka kuulub selliste spetsialistide valimine, kelle käitumist tuleks ettevõttes töötamise käigus minimaalselt korrigeerida.

Juht peaks alati säilitama oma autoriteedi – see on veel üks võimalus ettevõttes tülide arvu vähendamiseks. Kui ülemus demonstreerib pidev alt kõrgeid professionaalseid, moraalseid, tahtejõulisi ja isikuomadusi, peetakse teda meeskonnas stabiilsuse säilitamise tagatiseks. Keegi ei taha temaga vaielda, sest ta saab aru, et juht mõtleb kõigile oma alluvatele ja püüab luuamugavad töötingimused.

Samuti on oluline kujundada meeskonnas arenenud ettevõttekultuur, mis koosneb traditsioonide ja väärtuste süsteemist. Kui see on töötaja lähedal, siis ka organisatsioonis tekkivad huvide konfliktid lahenevad kolleege ja ettevõtet kahjustamata. Teine võimalus rahulolematuse ja tülide tekke vältimiseks on adekvaatse motivatsioonisüsteemi kujundamine, mis on arusaadav absoluutselt kõigile töötajatele. Oluline on, et organisatsioonil oleks teatav prestiižitase tööturul, aga ka vahetult oma tegevusvaldkonnas. Mõnikord aitab see töötajatel oma töö puudusi tasandada.

Soodne psühholoogiline keskkond võib aidata vältida konfliktide ja stressi tekkimist organisatsioonis. Efektiivne tööalane tegevus ei sõltu ainult õigetest tööalgoritmidest, seadmete ja töötingimuste olemasolust, vaid ka ettevõttes valitsevast emotsionaalsest õhkkonnast. Suured ettevõtted meelitavad selleks spetsiaalselt psühholooge, kes viivad läbi suure hulga individuaalseid konsultatsioone, sotsiaalseid koolitusi ning tegutsevad ka sõltumatute vaatlejatena konfliktide modelleerimisel kunstlikult loodud tingimustes.

Kuidas vaidlusi välismaal lahendatakse

Konfliktid rahvusvahelistes organisatsioonides lahendatakse tavaliselt psühholoogi, mõnel juhul isegi mitme selle valdkonna spetsialisti kaasamisega. Sageli räägime üsna suurtest ettevõtetest, kes pööravad erilist tähelepanu psühholoogialekliima, teha kõik endast oleneva, et töötajatel oleks mugav töötada. Venemaal pole see tehnika uus. Seda kasutavad ka suurimad ettevõtted, kuid nad meelitavad appi allhanketeenuste spetsialiste, kuna mitte kõik ettevõtted ei saa endale lubada personalitabelis täiendavate üksuste ülalpidamist. Mõnikord antakse konsultatsioone isegi telefoni teel, mis on väikeettevõtetele väga mugav.

Konfliktid on kõige kergemini lahendatavad haridusasutustes, kuna seal töötavad alati kvalifitseeritud psühholoogid, kes saavad aidata peaaegu iga probleemi lahendamisel. Viimase kahekümne aasta jooksul on nende spetsialistide roll laste kasvatamisel oluliselt kasvanud. Peaaegu kõik kaasaegsed kasvatusmeetodid koostati nende kommentaare ja nõuandeid arvesse võttes. Õpetajatel võib tekkida ka konflikte, mis lahendatakse suure hulga meeskonnatöö koostamise mängudega psühholoogiliste mängude abil.

Kas loob töös kunstlikult lahkarvamusi

Kogenud värbajad märgivad konfliktide olulist rolli organisatsioonides. Nende arvates saab ainult selliste kokkupõrgete abil paljastada töötaja tõelise olemuse, mõista tema tõelisi tundeid, mõista, kas juht vajab sellist alluvat või mitte. Väga sageli küsivad personalispetsialistid intervjuude ajal kandidaatidelt, kas nende elus on konfliktsituatsioone. Kui potentsiaalne töötaja keeldub, siis enamasti ei arvestata temaga praeguseksvaba ametikoht, kuna sellist vastust peetakse pettuseks.

Isegi kui konfliktivaba töötaja asus ettevõttesse tööle, tuleb tal varem või hiljem kolleegidega huvide konflikt läbi elada. Juhid võivad organisatsioonides konflikte esile kutsuda. See on suurtes asutustes levinud praktika. Selle abil on võimalik tavaspetsialiste tõhusam alt motiveerida tööülesannete kvaliteetseks täitmiseks ja kujundada neis õiget reaktsiooni ärritavatele teguritele. Kuid juht, kes kasutab sellist tehnikat, peab olema hea psühholoog. Vastasel juhul riskib ta oma meeskonna täieliku hävitamisega.