Tootmisel olev süsteem "5C": kirjeldus, funktsioonid, põhimõtted ja ülevaated

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Iga ettevõtte juht, sõltumata tegevusalast, unistab, et kasum kasvaks ja tootmiskulud jääksid muutumatuks. Seda tulemust aitab saavutada tootmises olev "5S" süsteem (ingliskeelses versioonis 5S), mis põhineb ainult sisemiste reservide ratsionaalsel kasutamisel.

Seda süsteemi ei loodud nullist. Midagi sarnast pakkus 19. sajandi lõpus välja ameeriklane Frederick Taylor. Venemaal tegi seda teadlane, revolutsionäär, filosoof ja ideoloog A. A. Bogdanov, kes avaldas 1911. aastal raamatu teadusliku juhtimise põhimõtetest. NSV Liit kehtestas selles sätestatud sätete alusel NOT ehk teadusliku töökorralduse. Kuid kõige täiuslikum oli Jaapani inseneri Taiichi Ohno välja pakutud 5C-süsteem, mille ta tutvustas Toyota Motori tehases. Mis see on ja miks on Jaapani süsteem muutunud nii populaarseks?

Fakt on see, et see põhineb lihtsal põhimõttel, mis ei nõua kulusid. See koosnebjärgmine – iga töötaja, koristajast direktorini, peaks optimeerima oma osa üldises töövoos nii palju kui võimalik. See toob kaasa tootmise kui terviku kasumi suurenemise ja kõigi selle töötajate sissetulekute suurenemise. Nüüd on "5C" süsteemi kasutuselevõtu teatepulga kätte saanud ettevõtted üle kogu maailma, sealhulgas Venemaa. Selles artiklis püüame veenda skeptikuid, et Jaapani oskusteave tõesti toimib ja seda absoluutselt igal tegevusalal.

Süsteem "5C" tootmises, mis see on

International 5S tähistab viit sammu (inglise keeles step). Mõned majandusteadlased ja uue töösse suhtumise propageerijad selgitavad nimetust viie Jaapani postulaadiga, mida 5S süsteemis järjekindl alt rakendatakse: seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke. Meie jaoks on lähedasemad ja arusaadavamad meie emakeelsed "5C-d" - viis järjestikust sammu, mis on vaja läbida, et saavutada meie toodangu õitseng. See on:

1. Sorteeri.

2. Korra hoidmine.

3. Puhtuse hoidmine.

4. Standardimine.

5. Täiendus.

Nagu näete, ei nõua "5C" süsteem tootmises midagi üleloomulikku. Võib-olla seetõttu võib tema suhtes endiselt kohata usaldamatust ja kergemeelset suhtumist.

Süsteemi loomise etapid

Tark jaapanlane Taiichi Ohno, kes tänu oma meetodite tutvustamisele Toyota tehases suutis tõustainsenerist tegevjuhiks, märkas, kui palju kahjusid tekivad erinevate ebakõlade ja ülekatete tõttu. Näiteks jäid konveierile õigel ajal panemata mõned väikesed kruvid ja selle tulemusena seiskus kogu tootmine. Või vastupidi, osad tarniti marginaaliga, need osutusid üleliigseks ja selle tulemusena pidi üks töötajatest need lattu tagasi viima, mis tähendab oma aja raiskamist tühjale tööle. Taiichi Ohno töötas välja kontseptsiooni, mida ta nimetas "õigel ajal". See tähendab, et nüüd tarniti konveierile täpselt nii palju osi, kui vaja.

Võiks tuua muid näiteid. Tootmises olev süsteem "5S" sisaldas ka mõistet "kanban", mis jaapani keeles tähendab "reklaammärki". Taiichi Ohno soovitas igale detailile või igale tööriistale kinnitada nn "kanban" silt, kuhu on antud detaili või tööriista kohta kogu vajalik info. Põhimõtteliselt kehtib see kõige kohta. Näiteks kaupade, ravimite, kaustade juurde kontoris. Kolmas kontseptsioon, millel 5S süsteem tootmises põhineb, on "kaizen" kontseptsioon, mis tähendab pidevat täiustamist. Mõeldi välja ka teisi kontseptsioone, mis sobisid ainult väga spetsiifiliste tootmisprotsesside jaoks. Selles artiklis me neid ei käsitle. Kõikide praktikas testitud uuenduste tulemusena on välja kujunenud 5 etappi, mis on rakendatavad igale tootmisele. Analüüsime neid üksikasjalikult.

Sortimine

Paljude meist on lauaarvutites üksusi, mis on sisse lülitatudpõhimõtteliselt pole vaja. Näiteks vanad blanketid, kasutamata failid, arvutuste mustandid, salvrätik, millel oli tass kohvi. Ja selle kaose hulgas võivad olla vajalikud failid või dokumendid. Süsteemi "5S" põhiprintsiibid hõlmavad oma töövoo optimeerimist, st selle tagamist, et aega ei raisataks mittevajalike rusude vahel õigete asjade otsimisele. See on sorteerimine. See tähendab, et töökohal (masina lähedal, laual, töökojas - kõikjal) asetatakse kõik esemed kahte hunnikusse - vajalikud ja mittevajalikud, mis tuleb utiliseerida. Lisaks on kõik vajalik lagunenud järgmistesse hunnikutesse: "kasutatakse sageli ja pidev alt", "kasutatakse harva", "peaaegu ei kasutata". See lõpetab sorteerimise.

Korra hoidmine

Kui esemed lihts alt lahti võtta, pole sellest enam mõtet. Need esemed (tööriistad, dokumendid) on vaja paigutada sellisesse järjekorda, et pidev alt ja sageli kasutatav oleks silme ees või et seda saaks kiiresti võtta ja lihts alt tagasi panna. Seda, mida vähe kasutatakse, saab kuhugi kasti saata, aga sinna tuleb kinnitada kanban silt, et mõne aja pärast oleks lihts alt ja täpselt leitav. Nagu näete, algab 5S-süsteem töökohal kõige lihtsamatest sammudest, kuid tegelikult osutub see väga tõhusaks. Lisaks parandab see tuju ja töötahet.

Puhastuse hoidmine

See kolmas samm on paljude jaoks kõige loogilisem. Meid on lapsepõlvest peale õpetatud olema puhas. pe altootmises on see ka vajalik ja puhtad peaksid olema mitte ainult kontoritöötajate lauad või toitlustusasutuste kabinetid, vaid ka masinad, koristajate abiruumid. Jaapanis hoolitsevad töötajad oma töökohtade eest hästi, neid koristatakse kolm korda päevas – hommikul enne tööd, lõuna ajal ja õhtul, tööpäeva lõpus. Lisaks on nende ettevõtetes kasutusele võetud spetsiaalne piirkondade märgistus, mis võimaldab jälgida tootmiskorda, st erinevate värvidega on tähistatud valmistoodete alad, teatud osade ladustamine jne.

Standardeerimine

Standardeerimise põhimõtted leiutas Taiichi Ohno. Neid kasutab laialdaselt ka kaasaegne 5S-süsteem. Tootmisjuhtimine saab tänu standardiseerimisele suurepärase tööriista kõigi protsesside juhtimiseks. Selle tulemusel kõrvaldatakse kiiresti ajakavast tulenevate hilinemiste põhjused ja parandatakse vead, mis põhjustavad madala kvaliteediga toodete väljalaskmist. Toyota Motori tehases nägi standardiseerimine välja nii: meistrid koostasid päevatööplaanid, töökohal olid välja pandud täpsed juhised ning tööpäeva lõpus kontrollisid eritöölised, millised kõrvalekalded plaanist päeva jooksul ilmnesid ja miks. See on standardimise põhireegel ehk täpsed juhised, tööplaanid ja kontroll nende täitmise üle. Nüüd on paljud ettevõtted, näiteks ENSTO tehased Eestis, juurutamas preemiasüsteemi töötajatele, kes järgivad rangelt 5C süsteemi sätteid ja tõstavad selle alusel oma tootlikkust, mison suurepärane stiimul selle süsteemi omaksvõtmiseks eluviisiks.

Täiustamine

Viies samm, mis lõpetab "5S" süsteemi tootmises, põhineb kaizeni kontseptsioonil. See tähendab, et kõik töötajad, olenemata oma ametikohast, peaksid püüdma parandada tööprotsessi neile usaldatud valdkonnas. Kaizeni filosoofiline olemus seisneb selles, et kogu meie elu muutub iga päevaga paremaks ja kuna töö on osa elust, ei tohiks see ka täiustustest kõrvale jääda.

Siin on tegevusvaldkond lai, sest täiuslikkusele pole piire. Jaapanlaste kontseptsioonide kohaselt peaksid töötajad ise tahtma oma tootmisprotsessi täiustada, ilma juhiste ja sundimiseta. Nüüd loovad paljud organisatsioonid töötajatest meeskondi, kes jälgivad toodete kvaliteeti, õpetavad teistele oma positiivseid kogemusi ja aitavad saavutada tipptaset.

Põhivead

Süsteemi "5C" käivitamiseks ei piisa selle korraldamisest ega töötajate palkamisest, kes sunnivad kolleege seda rakendama. On oluline, et inimesed mõistaksid selle uuenduse kasulikkust ja aktsepteeriksid seda kui elustiili. Süsteemi "5S" kasutuselevõtt Venemaal on raskustes just seetõttu, et meie vene mentaliteet erineb Jaapani omast. Paljusid meie lavastusi iseloomustavad järgmised tunnused:

1. Töötajad, eriti kui neile pole stiimuleid, ei püüa ettevõtte kasumit suurendada. Nad küsivad,milleks püüda ülemust veelgi rikkamaks teha, kui tal on juba kõik olemas.

2. Juhid ise ei ole "5S" süsteemi kasutuselevõtust huvitatud, sest ei näe selles otstarbekust.

3. Paljusid "ülev alt alla" direktiive on harjutud täitma ainult "puugi" jaoks. Jaapanis suhtutakse nende töösse hoopis teistmoodi. Näiteks seesama Taiichi Ohno, kes tutvustas süsteemi "5S", ei mõelnud mitte isiklikule kasule, vaid ettevõtte kasule, kus ta oli vaid insener.

4. Paljudes ettevõtetes võetakse 5S-süsteemi sunniviisiliselt kasutusele. Lean tootmine, mis eeldab igasuguste kadude (tööaeg, tooraine, head töötajad, motivatsioon ja muud näitajad) kaotamist, ei toimi, kuna töötajad hakkavad alateadlikul tasandil uuendustele vastu seisma, mis lõppkokkuvõttes vähendab kõik jõupingutused nullini..

5. Süsteemi juurutavad juhid ei mõista täielikult selle olemust, mis põhjustab väljakujunenud tootmisprotsessides tõrkeid.

6. Standardiseerimine areneb sageli bürokraatiaks, heategu kasvab juhendite ja käskkirjadega, mis ainult segavad tööd.

Arvustused

Venelased, kes on "5S" süsteemi tootmises kasutusele võtnud, on tagasiside selle uuenduse kohta väga mitmetähenduslik. Esiletõstetud plussid:

• parem olla töökohal;
• ära juhi tähelepanu töölt ebavajalike pisiasjadega;
• selgem töövoog;
• väsimus vähenes vahetuse lõpus;
• veidi suurenenudpalk tööviljakuse suurendamise kaudu;
• töövigastuste arv vähenes.

Märkitud miinused:

• sorteerimisel sunnivad nad kõike ära viskama;
• standardiseerimine on toonud kaasa bürokraatia suurenemise;
• Süsteemi "5C" kasutuselevõtt ei ole süvendanud probleeme ettevõtte kõigis valdkondades;
• 5S-süsteemi esikohale seadmine on varjutanud olulised probleemid, nagu varuosade puudumine.