Organisatsiooniprotsessid: tüübid, etapid, eesmärgid

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Organisatsiooniprotsessid on plaanijärgse töö tegemise protsess, mis on jagatud kolme etappi. Tööjaotus, rühmitamine eraldi plokkideks (osakonnad, sektorid) ja eraldi rühmade koordineerimine.

Kolm protsessi näidet

Protsessi jaotuse kohta saab eristada järgmisi näiteid:

• Töö jagamine eraldi etappideks. Sel juhul määratakse konkreetsele töötajale erinevat tüüpi tööd vastav alt tema kvalifikatsioonile, oskustele ja kogemustele.
• Rühmatöö eraldi plokkideks. Eraldi plokid tähendavad sektorit, osakonda või allüksust, milles sama kvalifikatsiooniga töötajate rühm töötab konkreetse projekti kallal. Selle jaotusega tehakse töö kiiremini.
• Töö koordineerimine seisneb konfliktide lahendamises ja nende vältimise mehhanismi loomises.

Protsessi etapid

Organisatsiooniprotsessi võib jagada mitmeks etapiks:

• Tööjaotus.
• Ülesannete rühmitamine.
• Töö koordineerimine.

Kuid tuvastada saab veel palju. Oleneb organisatsioonist ja temasttegevused.

Tööjaotus

Esimene samm organisatsioonilises protsessis, kus töö jaotatakse töötajate vahel vastav alt nende kvalifikatsioonile ja oskustele. Samas peab juhtkond jälgima, et üksik töötaja ei teeks rohkem ega vähem tööd kui tema kolleegid. Jaotamise põhimõte põhineb oskusel jagada töötajate tööaega. Ja ka seda, et nad teevad ainult seda tööd, mida nad kõige paremini oskavad.

See vähendab tegevustevahelise ülemineku aega ja vähendab koolitust (kuna töötajad teevad ainult seda, mida nad juba teavad). Samuti täiustatakse seadmeid ja tööriistu. Selles spetsialiseerumises on oht – töö monotoonsus. See jätab töötaja ilma loomingulistest oskustest ja nende avaldumisest töö ajal. Selle vältimiseks kasutavad juhid enamasti kahte meetodit

1. Töötaja tegevusala laiendamine.
2. Tööjõu rikastamine.

Tegevusala laiendamine on töötajale võimaluse pakkumine kombineerida ja teha omal valikul mitut tööd korraga. Samuti võib see laiendada täidetavaid ülesandeid. Tööjõu rikastamine on töötajale iseseisva kontrolli võimaldamine töö edenemise üle.

Ülesannete õige rühmitamine edasiseks täitmiseks

Ettevõtte organisatsiooniliste protsesside etapp eeldab erinevate plokkide (divisjonid ja sektorid) loomist, mis vastutavad üksikute ülesannete eest. Sellega saavutatakse lahenduse maksimaalne tõhusus ja kiirus.üks või teine probleem. Reeglina on sama töö tegijad ühendatud ühte osakonda.

Nii jaguneb töö väikestes organisatsioonides.

Sellised organisatsioonid jagavad tootmisosakonnad vastav alt nende funktsionaalsetele omadustele. See tähendab, et vastav alt tehtud töö tüübile. Iga eraldiseisva osakonna asepresident vastutab teatud ettevõtte tegevuste eest – müük ja turundus, transporditegevus ja finantstoimingud. Samuti saab mõned segmendid jagada veel 2-3 osakonnaks.

See diagramm näitab jagunemist suurtes organisatsioonides.

Asepresidendi tasemed kujunevad ettevõtte tootmistüübi järgi. Madalama tasandi moodustab geopoliitiline asukoht. Viimane tase on korraldatud ühe suuna tegevuse tüübi järgi. Need on organisatsiooniprotsesside peamised tüübid. Lihtsustatult näeb see välja nagu diagrammil.

Töökontroll

Organisatsioonide töö koordineerimine võimaldab eelmistes etappides töötajaid kontrollida ja õiges suunas suunata. Seda tehakse selleks, et töö oleks tehtud korrektselt, õigeaegselt ja plaanipäraselt. Koordineerimist saab teha käsuliini kaudu. On ka teist tüüpi - vertikaalne. Siin on juhtimine jagatud eraldi lülideks, mis kõrguvad üksteise kohal.

Näiteks juht kontrollib tavalisi töötajaid. Ja tema tööd kontrollib kõrgem juhtkond. Mida suurem kogustöötajaid, seda vähem juhte vajatakse, tänu sellele jõuab info kiiremini juhtkonnani. Kuid kui töötajaid on vähem, peab president tegelema rohkemate töökonfliktidega.

On veel üks koordineerimismeetod – turg, kõige tõhusam ja tugevam. Turg on vertikaalse koordineerimise vastastikuse abistamise suurepärane näide. See ei nõua kõrgemat tsentraliseeritud juhtimist, turg on tootja ja tarbija jaoks kõige võimsam. Mõne ettevõtte jaoks on turg kõige tulusam koordineerimismeetod.

Mille poolest erineb seda tüüpi töö teistest?

Organisatsiooni arendamine on tegevus, mis peaks sujuvamaks muutma ettevõtete tootmis- ja juhtimisprotsesse. Tema kontseptsioon tekkis psühholoogia ja sotsioloogia alustel, mis pidid sellest tulenevaid konflikte praktikas lahendama. Selle termini võttis kasutusele Robert Blake aastatel 1946–1949. ettevõttes ESSO Corporation (praegu Exxon).

Peamine erinevus selle protsessi ja muude töötajatega tehtava töö vahel seisneb selles, et organisatsiooni vaadeldakse kui tervikut koos kõigi omavahel mõjuvate elementidega. Süstemaatiline lähenemine seisneb organisatsioonisiseste funktsionaalsete, struktuursete, tehniliste ja isiklike suhete arvestamises. Seda tüüpi tööde programmid koosnevad ka toimimise ja sellega seotud probleemide analüüsist.

Selliste lahenduste eesmärk on tõsta tootmise efektiivsust. Organisatsiooni arendamise kontseptsioon loodi selleks, et ettevõte saaksaktiivselt ja pidev alt arenenud. Seetõttu on selle nimes sõna "arendus". Ja kasv ei toimu mitte "šokkide" või "impulsside", vaid sisemiste ressursside arvelt. Mis on esimene asi, mida organisatsiooniarenduse spetsialistid püüavad saavutada?

Esiteks tasakaal kulutatud ressursside ja müüdud toodete vahel ning just nende kaupade tasuvus. Nagu ka ettevõtte areng, selle kasv ja meeskonna sidusus organisatsiooni sees. Nende spetsialistide töö tulemused on järgmised:

• meeskonna või personali valmisolek kohalikeks või globaalseteks muutusteks;
• töötajate positiivne suhtumine üksteisesse, samuti nendevahelise vastastikuse abistamise arendamine;
• ettevõtte organisatsiooniliste ja funktsionaalsete struktuuride optimeerimine;
• üleüldise tööga rahulolu saavutamine kogu ettevõttes.

Sellise spetsialisti töö on väga keeruline ja, nagu eespool mainitud, põhineb psühholoogial ja sotsioloogial. Samuti näevad juhid pärast nende inimeste tööd paremat tootekvaliteeti, kõrgemat tootlikkust, organisatsiooni positsiooni tugevdamist turul, töötajate kaotuse vähendamist, sissetulekute suurenemist jne.

Peamised etapid, mille organisatsiooni kasvuspetsialistid läbivad

Organisatsiooni kasv on pidev protsess, mis jaguneb mitmeks etapiks.

• Esimesel etapil mõistavad spetsialist ja juhtkond, et ettevõtet on vaja erinevates struktuurides muuta. See mõistmine võib tulla nendeshetked, mil töötajad märkavad komplikatsioone ettevõtte töös. Samuti on oluline, et kõik tahaksid ettevõtet vahetada.
• Teises etapis, pärast teadlikkust ja soovi tekkimist probleeme lahendada ja ettevõtet paremaks muuta, alustab spetsialist tööd. Mõned probleemid on lahendamisel, nimelt luuakse töösuhete süsteem organisatsiooniliste muudatuste läbiviimiseks.
• Kolmandas etapis, pärast seda, kui spetsialist saab ettevõttesse imbuda, hakkab ta tema kohta teavet koguma. See on väga oluline tegevus ja seda tehakse rangelt vastav alt spetsialisti eritehnikale. Isegi kui ettevõttel on palju teavet, ei pruugi ta alati suutma selgeid organisatsioonilisi probleeme tuvastada.
• Neljandas etapis, pärast piisava teabe kogumist, tuleb seda analüüsida ja uurida. Seda etappi võib nimetada ka diagnostiliseks. Spetsialist peab panema "diagnoosi" ja alustama "ravi", samuti rakendama organisatsioonilisi muudatusi.
• Viiendas etapis mõistab spetsialist kõiki probleeme, ta peab välja töötama plaani nende kõrvaldamiseks ja edasiseks vältimiseks. Sellega seoses kasutab ta oma eritehnikaid. Kui plaan on koostatud, tuleb see ellu viia. Spetsialist peaks jälgima plaani elluviimist.
• Kuues etapp, see on viimane. Pärast organisatsiooni paremaks muutmist kaob vajadus spetsialisti järele. Vahel tuleb ette juhtumeid, kui ettevõtte sõltuvus spetsialistist muutub liiga suureks, ei saa ilma temata toimida. Need probleemid on kalahendas spetsialist.

Organisatsiooni kasvu tähtsus

Arenevas või pankroti äärel olevas ettevõttes peate selle kontseptsiooniga kurssi viima. Ja soovitav on palgata spetsialist. Tema töö maksab raha, kuid muudatused, mida ta ettevõttes teeb, on hindamatud.