Tegevuse tõhususe strateegia: kontseptsioon, terviklik lähenemisviis, arendusfaasid ja tulemused

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Pidage meeles kuulsat "Kiire, kvaliteetne, odav: valige kaks." Kolme teineteist välistava soovi üheaegset täitmist peeti põhimõtteliselt võimatuks. Nüüd peame sellest stereotüübist lahti saama.

Töötõhususe strateegia on suunatud just toote kvaliteedi parandamisele ilma ajakadudeta ja minimaalsete tootmiskuludega. See on suundumine kiirtöödelt ja vääramatu jõu juurest uude ettevõtete seisu, mille nimi pole veel väga välja kujunenud. Ettevõtluses nimetatakse seda mõnikord "agilityks", mis viitab kiirusele, agilityle ja agilityle.

Ettevõtte tegevuse efektiivsus seisneb toote kvaliteedi parandamises, vähendades samal ajal kulusid. See ei ole lihtne ülesanne ja nii ambitsioonikate eesmärkide saavutamiseks on vaja strateegiaid ja ettevõttes suuri muudatusi.

Aga mäng on küün alt väärt, sest parimate kaasaegsete ettevõtete peamine eelis on võime kiiresti ja adekvaatselt reageerida välistele muutustele, hoidessee on optimaalne kulu. Tehnoloogiat kõrge töötõhususe saavutamiseks tuleb hästi mõista.

Midagi läks valesti. Kõik läks valesti

Ettevõte on tegutsenud mitu aastat hea kasumi ja stabiilse turuosaga. Juhtimissüsteemis ei muutu midagi, sest “parim on hea vaenlane” ja miks, kui ettevõtete näitajad käivad käsikäes inflatsioonigraafikute ja regionaalse turustatistikaga. Kõik on hästi.

Hea, aga mitte nii hea. Sest sellises olukorras ilmnevad kindlasti murettekitavad sümptomid:

• lisaprotseduurid ja regulatiivsed toimingud, mis on aegunud, kuid keegi pole neid kõrvaldanud;
• töö dubleerimine eri osakondade kaupa;
• ressursi, sealhulgas rahaliste ressursside olukorra kohta usaldusväärse jooksva teabe puudumine;
• kulude ja kulude optimeerimise plaanide puudumine;
• vana tehnika, aegunud tehnika;
• töötajate loomingulise aktiivsuse vähenemine: neil lihts alt pole aega.

Sellised sümptomid ei saa midagi head kaasa tuua. Nad ei tee seda.

Siin on tulemus:

• riik on paisutatud, palgafond kasvab katastroofiliselt - artikkel palkadest;
• keegi ei kontrolli kulusid;
• ilmuvad üleliigsed paberid - tarbetu aruandluse dokumendid, kahjumlikud positsioonid aruannetes jne;
• ladudes – laoseisu ületamine ja finantsaruannetes – raha külmutamine laos;
• töötajate meeleolu meenutab ettevõtte üldist depressiivset sündroomi,igasugune motivatsioon on lakanud töötamast, jääb vaid "pulga all" meetod.

Diagnoos, nagu näete, pole oluline. Parim kaasaegne ravivahend on tegevuse efektiivsuse tõstmine. Liigume edasi selle kasutamise, annustamise ja vastunäidustuste juurde.

Mõte, nüansid ja erinevused

Mis on põhimõtteline erinevus ettevõtte efektiivsuse tõstmise standardmeetodite ja projektialgatuse "Tegevusefektiivsus" vahel?

Ettevõtte tegevusplokis pole kunagi pisiasju. Näiliselt ebaoluline defekt protsessiahela alguses või kõrvalharus võib põhjustada tõsiseid negatiivseid tagajärgi. Selliste olukordade kõrvaldamine on tavaliselt väga kulukas kõigist aspektidest: psühholoogiline, rahaline, suhtlus jne.

Näiteks hakkate tegutsema traditsioonilisel viisil ja hakkate lahendama laovarude ülekoormamise probleemi – et vähendada valmistoodete laoseisu. Otsid lahendust ettevõtte sees. Ja sellises olukorras on oht saada negatiivne kõrvalmõju konflikti näol tootjatega, kellele olete esitanud võimatuid nõudmisi toote väljastamise kiiruse suurendamiseks.

Kahjuks on mõju, kui üritatakse ühes valdkonnas võita, teises aga kahjumit kanda, kõikjal: üksikute näitajate parandamise strateegia viib sageli mõne teise IT-programmi kasutuselevõtuni, muudab äriprotsessid keerulisemaks või lihts alt suurendab kulusid.

Operatsioonitoa strateegiatõhusus eeldab tasakaalustatud lähenemist sisereservide võimaluste leidmisel ja nende rakendamisel. See on kõigi ettevõtte tegevuste integreerimine.

Äritegevuse efektiivsus ei ole mingil juhul strateegia, sellest on väga oluline aru saada. Strateegia väljatöötamisel on määratletud sihtnäitajad, nende saavutamise viisid, peamised arenguvektorid. Töötõhusus on oma olemuselt taktikaline tööriist, see on ettevõtte igapäevane olukord, millel on stabiilne jõudlus kõigil ametikohtadel.

Kõik, korraga ja kiiresti

Konseptsiooni elluviimise peamiseks tingimuseks on parim suhe kulude ja töö lõpptulemuste vahel. Selles formaadis tegutsevad ettevõtted teevad samu toiminguid kiiremini, paremini ja minimaalse defektide arvuga. Just see omaduste kombinatsioon on turul võimas konkurentsieelis. Sest kõrgeid tulemusnäitajaid pole võimalik kiiresti saavutada. See on nii kallis. Kontseptsiooni elluviimiseks on vaja kannatlikkust, sihikindlust, kõrgeid suhtlemisoskusi, tegevustõhususe programmi ennast ja palju muud. Neid indikaatoreid ei saa "varastada" – kellegi teise omade kasutamine ei toimi kuidagi. Seetõttu on tegevuse efektiivsusel veel kaks väärtuslikku omadust – jätkusuutlikkus ja pikaealisus.

Kaks ühes: integreeritud lähenemisviis strateegia rakendamisele

Organisatsiooni juhtimise peamiste lähenemisviiside kohta majanduses puudub selge klassifikatsioon. Pole kahtlust, et see peaks olema süsteemne. Aga valikolemasolevad juhtimismeetodid võivad põhjustada teatud raskusi. Milline on parim lähenemisviis operatiivtegevuse suurendamiseks: struktuurne, funktsionaalne, situatsioonipõhine, protsess või projekt?

Tundub, et hübriidlahendus oleks sobiv ja loogiline: ühendage need kaks lähenemisviisi. Räägime projekti ja protsessi lähenemisviiside integreerimisest. Nende ühtlustamiseks on vaja välja töötada operatiivtegevuse struktuur, luua ja juurutada protsessid, kasutades tegevustõhususe projektide ühtset elluviimist. Kõik need toimingud ei ole uued ja üleliigsed, neid on igal juhul vaja. Seetõttu tundub protsessi ja projekti lähenemisviiside valik üsna vastuvõetav.

Arenduse ja juurutamise etapid

Organisatsiooni äriprotsesside optimeerimine. Kui protsessipõhist lähenemist ettevõttes ei rakendata või formaalselt ei rakendata, tuleb seda olukorda muuta. On vaja arvutada ja ehitada optimaalsed tegevusahelad, mis viivad paremate tulemusteni minimaalsete kuludega materiaalsete ja inimressursside näol. Ettevõttes protsessi "filosoofia" eest vastutavatele töötajatele tuleks konkreetselt määrata funktsionaalsete kohustuste selge kirjeldus. Otsene alluvus peaks olema väga kõrge – kõige parem juht või juhataja esimene asetäitja

• Kõige olulisem ja paljulubavam komponent on inimressursi ratsionaalne kasutamine. See põhimõte ei piirdu mingil juhul arusaadavagaorganisatsiooniline struktuur koos iga töötaja täpselt määratletud funktsionaalsete kohustustega. Räägime uutest värbamistehnoloogiatest, talendijuhtimisest, uutest formaatidest töötajate koolitamiseks ja arendamiseks. Teisisõnu tähendab inimressursside optimeerimine ennekõike nende ressursside kõrget kvaliteeti. Need on pädevad ja haritud töötajad.
• "Ressursi" põhimõte – hoolikas suhtumine ressurssidesse. Tänapäeval kasutatakse sageli väljendit “lean tootmine”, mis ei tundu kuigi professionaalne. Fakt on see, et Jaapani "lean tootmise" süsteem sisaldab üsna spetsiifilisi ja rangeid nõudeid, millest paljud ei tea. Ühel või teisel viisil hõlmab operatsioonisüsteemi tõhusus "ressursiprobleemi". Oluline on meeles pidada, et "ettevaatlik suhtumine" ei tähenda raha säästmist, vaid igasuguste ressursside optimaalset kasutamist.
• Igasuguste – sisemiste ja väliste – muutuste jälgimine. See pole nii lihtne, kui esmapilgul võib tunduda. Teave konkurentide kohta, uued tehnoloogiad, muudatused seadusandluses, osakonnajuhatajate omavahelised tülid, õnnetused kaugemates ladudes – kõike tuleb töödelda ja edastada väljakujunenud kanaleid pidi. Teabekomponent peaks olema spetsiaalses äriprotsessis hästi kirjutatud.
• Juhtimis- ja raamatupidamissüsteem. Klassikalise bürokraatia reeglitele vastav pädev aruandlusvoog. Bürokraatia mõiste on teenimatult diskrediteeritud, see tähendab korrektset töövoogu: "õigete inimeste jaoks vajalik miinimum". protsessi lähenemine, samutimuud muudatused tuleks dokumenteerida ühel põhjusel: tulemuste ja toimingute KPI-de muutuste jälgimiseks.

Vene ettevõtete ülesanded

Arvestades ranget tururegulatsiooni, keerukamaid tarbijaid, SKP kasvu aeglustumist ja paljusid muid sündmusi, mis ei muuda ettevõtete kasvu lihtsamaks, tuleb ulatus selgelt määratleda. Neid võib nimetada isegi võitluseks ja nende kiireloomuliseks elluviimiseks - eesliinitegevuseks. Ilma naljata saab hakkama, aga konkreetne peaks olema raudne:

• Läbipaistvuse tagamine partneritega, kulude optimeerimine, leviala suurendamine, turustuskanalite strateegia värskendamine.
• Strateegiliste liitude loomine uut tüüpi peamiste partneritega: integratsiooni ja muutuvate lepingutingimustega.
• Tingimusteta kõrgetasemeline teenus: ainus viis hoida kliente ja saada konkurentsieelist.
• Uute otse- ja kaudmüügi standardite väljatöötamine ja rakendamine.

Vene ettevõtetel on kõik võimalused ärifunktsioonide parandamiseks ja tegevuse efektiivsuse parandamiseks. Strateegia peaks hõlmama vähem alt nelja valdkonda:

1. tööjõu tootlikkuse parandamine;
2. personalijuhtimise tõhusus;
3. ratsionaalne kapitali juhtimine;
4. produktiivsed kliendisuhted.

Töötõhususe juhtimine

Loomulikult on see esimese juhi äri. Juhtimisvahendite hulgasseatud ülesannete täitmiseks on kaasas ka tasakaalustatud tulemuskaart, mis teeb suurepärast tööd tegevuse efektiivsuse analüüsi ja arvutustega.

Fookuses hoidmiseks on kolm valdkonda:

1. Lihtsa ja stabiilse operatsioonisüsteemi loomine ja hooldamine.
2. Uue organisatsioonilise struktuuri moodustamine.
3. Integreerige ettevõttekultuur ja töötajate kaasamine kõikidesse parendustegevustesse.

Tõhusate meetmete kavandamisel tuleb end alt esitada neli küsimust:

• Kuidas optimeerida selle toimingu jaoks tingimusi ja vajalikke ressursse?
• Millised töötajad tuleks kaasata? Kuidas inimestega ühendust võetakse?
• Mis on nende motivatsioon ja mida tuleks selle suurendamiseks ette võtta?
• Kas inimesed on piisav alt pädevad või tuleb neid koolitada?

Iga tüüpi toimingud ja tegevused sobivad ideaalselt äriprotsesside plokkidesse. Kui neid veel ei ole, tuleb neid kirjeldada, et neid seejärel optimeerida vastav alt kaasaegse ettevõttejuhtimise teaduse reeglitele. Protsessipõhine lähenemine erineb põhimõtteliselt funktsionaalsest ja eelkõige selle võime poolest kiiresti muutuda ja keskenduda lõpptulemusele.

Kui traditsioonilise funktsionaalse lähenemise korral on ettevõte osakondade kogum, siis protsessipõhise lähenemise korral on see protsesside kujul toimingute kogum. Kogu parendusstrateegia peamiseks tööüksuseks saab operatsioon – edu peamine tellis.

Inimesed

Nüüd kutsuvad nad seda moesHR termin "personali kaasamine", mis on tegelikult edu kõige olulisem komponent. Oluline on mitte asendada seda kaasamist arvukate töötajate siseküsitlustega, nagu kahjuks sageli juhtub. Küsitlus on suurepärane tööriist, mida kogu töö käigus kindlasti vaja läheb. Aga enne küsitluse läbiviimist tuleb kõvasti tööd teha, et absoluutselt iga töötaja saaks aru, kuhu ja miks liigub kogu ettevõte tervikuna ja selle divisjon konkreetselt. Ja kõige tähtsam on mõista tema enda rolli selles liikumises. Selline motivatsioon pole kunagi kedagi alt vedanud, see on palju väärt.

Lisaks sellele, et töötajad mõistavad põhjalikult kõiki ettevõttes toimuvaid muudatusi, on vaja tõsiselt juurutada KPI võtmenäitajate süsteem. Lõppude lõpuks, kui seda vaadata, siis klassikalised põhinäitajad on ka tegevuse efektiivsuse näitajad.

Tulemused: edu on täna vaja

Tõenäoliselt peavad ettevõtted täna oma seisukohad tehnoloogia täiustamise osas uuesti läbi vaatama: nad ei saa vältida projektitegevusi protsesside ja toimingute parandamiseks. Mõned aastad tagasi kujunesid konkurentsieelised parenduste suunamisel ühes suunas – näiteks tootmiskulude vähendamisele või kliendilojaalsusprogrammi ülevaatamisele. Enamasti tehtud muudatuste mõju ei ilmnenud kohe, vaid mitme kuu või isegi aasta jooksul.

Tänasellised määrad on vastuvõetamatud. Olukord muutub kosmilise kiirusega igal rindel, nüüd töötab installatsioon “edu täna”. Kuid asi pole ainult kiiruses. Olles saavutanud kulude optimeerimise taustal tootmise kvaliteedinäitajate tõusu, on sellel peatumine nagu surm. Juba protsessi teises või kolmandas tsüklis tuleb hakata suuremat kasumit saavutama. Ärge oodake negatiivsete sümptomite ilmnemist, et alustada uut projekti nende kõrvaldamiseks – see lähenemisviis enam ei tööta.

Tänapäeval ei ole ega saa olla mingeid ettevõttesaladusi ega konkreetsete hüvedega seotud saladusi. Ükskõik millise suuna edukad arengud ja ajutised eelised ettevõtte tegevuses on väga kahtlase väärtusega kogused.

Konkurentsieelise hoidmine on võimalik mitte konkreetsete toodete või tegevusvaldkondadega, vaid ettevõtte võimega kiiresti ja tõhus alt kohaneda. Võimalus muuta korraga kõigis valdkondades – inimressursid, varude haldamine, töövoog, tootesari, võtmekliendid, riskijuhtimine ja palju muud – just selline peaks toimimise tulemuslikkuse juhtimine püsiva ettevõttena olema.

Järelduse asemel: tervislik eluviis

Ettevõtte tegevuse tõhusus on pidev ja pidev protsess, mis ei tohiks kunagi peatuda. Sellisest tööformaadist peaks saama ettevõtte “tervislik eluviis” – eksisteerimise viis. Kui rääkida metafooridest, siis suveks kiiremas korras kaalu langetamiseks pole vaja ranget dieeti pidada. Või tulista mahakõrgenenud vererõhk kõvade pillidega.

Esmaspäeva hommikul töötajatele öelda: "Nüüdsest oleme tõhusamad" pole valik, kogenud juhid mõistavad seda hästi. Kaasake kõik, selgitage nii palju kui võimalik ja hankige vajalikud tööriistad – see on esimeste juhtide ülesanne, et inimesed talle järgneksid.

Tulekahju ega vääramatu jõudu pole. Et olla kogu aeg heas vormis, jälgida muutusi ümberringi, leida ilusaid ja nutikaid lahendusi, tegutseda ennetav alt… Just nii. Muud võimalust pole.