Juhtimisotsuse tegemise protsess: mõjutegurid, etapid, olemus ja sisu

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Otsuste haldus (DM) on protsesside kogum toimingute optimeerimiseks. Selle eesmärk on täiustada juhtimismeetodit, kasutades kogu olemasolevat teavet täpsuse, järjepidevuse ja tõhususe parandamiseks. Selle rakendamiseks kasutatakse selliseid tööriistu nagu ärireeglid, äriintellekt (BI), pidev täiustamine (Kaizen), tehisintellekt (AI) ja ennustav analüütika. Ettevõtte edukaks juhtimiseks peate teadma kõike tegurite kohta, mis mõjutavad juhtimisotsuste tegemise protsessi.

Otsustussüsteem

See on juhtimistegevuse alus. See on tervikliku juhtimisprotsessi olulise komponendi pidev toimimise tsükkel. Otsustada tähendab alternatiivide hulgast õige valiku tegemiseks teatud järeldusele jõudmist.

Meeskonna tegevuste aktsepteeritud variant on vajalik organisatsiooni ja planeerimise juhtimiseks, jälgimiseks ja värbamiseks. Protsessi mõjutavate tegurite uuriminejuhtimisotsuste tegemine on juhtimise kohustuslik etapp.

Kõrgem juhtkond vastutab kõigi strateegiliste verstapostide eest, nagu ärieesmärgid, kapitalikulud, operatiivüritused, töötajate koolitus ja muud kontrollid. Ilma sellise SDta ei saa midagi ette võtta ja kulutatud ressursid muutuvad ebaproduktiivseks. Otsused peavad olema võimalikult täpsed. Tänapäeva äriruumis nõuavad need teaduslikku lähenemist.

Oxfordi terminoloogia ja modernsus

Oxfordi sõnaraamatus on mõiste "otsuste tegemine" määratletud kui "teostamise või realiseerimise tegevus". See tähendab kahe või enama alternatiivse kursuse valimist. Iga äriprobleemi lahendamiseks on alternatiivseid teid, millel on oma tegurid, mis mõjutavad juhtimisotsuste tegemise protsessi.

Juhid kaaluvad neid alternatiive ja valivad parima valiku. Tegelikuks rakendamiseks peaksid juhid arvestama olemasoleva ärikeskkonnaga ja valima paljulubava alternatiivse plaani. Otsuse langetamisel on vaja kriitiliselt kaaluda erinevaid võimalusi ja valida parimate hulgast. Alternatiiv võib olla õige või mitte, kuid seda hinnatakse tulevikus selle rakendamisel saadud tegelike tulemuste põhjal.

Juhi töö etapid

Otsuste tegemine koosneb reast loogiliselt valitud sammudest. See on ratsionaalne protsessmis on aeganõudev ja sisaldab mõningaid reegleid ja juhiseid nende läbiviimiseks, sealhulgas palju organiseeritud tegevusi.

Peter Drucker oli teadusliku lähenemise pioneeriks oma maailmakuulsas raamatus The Practice of Management, mis avaldati 1955. aastal. Selles tõi ta selgelt välja kõik juhtimisotsuse tegemise protsessi mõjutavad tegurid ja soovitas teaduslikku meetodit, kasutades järgmisi samme:

1. Määratlege tegelik äriprobleem. Sellega seotud teavet tuleks koguda nii, et selle kriitiline analüüs oleks võimalik. Tuleb selgelt eristada probleeme ja sümptomeid, mis võivad tegelikku põhjust varjata. Juht peab otsima kriitilist tegurit, kaaluma kõiki tõrkeid ja välja selgitama, kas need on kontrollitavad või mitte.
2. Olukorra analüüs. See parameeter on salastatud selleks, et määrata kindlaks otsustajate ja isikute ring, kelle kohta kohustuslik teave on vajalik. Analüüsis arvesse võetud tegurid juhtimisotsuste tegemise protsessis: tulevane etapp, mõju suurus, kaasatud argumentide arv ja nende unikaalsus.
3. Andmete kogumine probleemi kohta. Ärimaailmas on võimas infovoog, mida pakuvad infotehnoloogia valdkonna uusimad arengud. Probleemi analüüsimiseks kasutatakse täielikult kogu saadaolevat profiiliteavet, mis võimaldab teil selgitada selle kõiki aspekte.
4. Alternatiivide väljatöötamine. Juht on kohustatud välja selgitama olemasolevad alternatiivid, mida saab selle probleemi lahendamiseks kasutada. Selle protsessi käigusjuhtimisotsuste tegemisel ja elluviimisel on vaja kaaluda ainult realistlikke alternatiive. Sama oluline on võtta arvesse aja- ja kulupiiranguid, aga ka psühholoogilisi takistusi, mis neid aeglustavad.
5. Optimaalne lahendusvalik on kõige ratsionaalsem variant. Nii valitud alternatiivile juhitakse nende tähelepanu, kes saavad rakendamist mõjutada.
6. Otsuse muutmine tegudeks. Ilma selleta jääb see vaid heade kavatsuste deklaratsiooniks. Meeskond peab selle täielikult rakendama vastav alt juhtkonna poolt heaks kiidetud plaanile, mis on saadud, võttes arvesse kõiki juhtimisotsuste tegemise protsessi tegureid.
7. Andke tagasisidet. Juht peab astuma samme tagasiside andmiseks kasutades pidevat reaalsete arengute testimist, et täita tegevuskava elluviimisest tulenevaid ootusi. Tagasiside on võimalik organiseeritud teabe, aruannete ja isiklike tähelepanekute kujul. Tuleb otsustada, kas jätkata juba vastu võetud planeeringut või muuta seda muutunud olude valguses.

Mitmetasandilised tegurid

Otsuste tegemine on kaasaegse juhtimise oluline aspekt, kuna see määrab ettevõtte organisatsioonilised tegevused. See on juhtimise põhifunktsioon. Seda võib määratleda kui tegevussuunda, mis on soovitud tulemuse saavutamiseks teadlikult valitud alternatiivide hulgast.

Mõned tegurid on olulisemad kõrgemal, teised madalamal tasemel. Neid on erinevaidotsuste tüübid:

• programmeeritud;
• mitteprogrammeeritav;
• sisesta andmed;
• eelarvamus;
• kognitiivsed piirangud.

Programmeeritavus määratakse kindlaks juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessis eeldatud tingimustel, kui juhtidel on selged parameetrid ja kriteeriumid, kui probleemid on hästi struktureeritud ja alternatiivid on selgelt määratletud. Raskused tuleb lahendada kehtestatud juhiste ja protseduuride abil.

Mitteprogrammeeritavad on ainulaadsete asjaolude tulemus ja nende tulemused on sageli ettearvamatud. Juhid seisavad silmitsi halvasti struktureeritud probleemidega, mis nõuavad kasutajarežiimi reageerimist. Nendega tegeleb tavaliselt kõrgem juhtkond.

Sisendandmed on olulised, kuna otsuse tegemiseks on vaja omada adekvaatset ja täpset teavet olukorra kohta, vastasel juhul kannatab nende kvaliteet.

Juhtimisotsuste tegemisel tekivad eelarvamused ja eelarvamused. Juhtimisprotsessis võib inimese maailmataju iseärasuste tõttu valida ebaefektiivseid valikuid. Kuna taju on selektiivne, saab juht oma tunnete filtreerimise kaudu informatsiooni välismaailmast. Lisaks moonutavad subjektiivsed hoiakud andmeid vastav alt eelnev alt kehtestatud uskumustele, hoiakutele ja väärtustele.

Kognitiivsed piirangud mõjutavad ka probleemide lahendamist. Inimese aju, mis on mõtlemise ja loovuse allikas, on piiratud oma võimega aktsepteerida keerukat võimalust paljude seast.konstruktsioonielemendid mitmel põhjusel lahti ühendatud. Näiteks inimese mälu on lühiajaline, võimeline talletama korraga vaid mõne idee, sõna ja sümboli. Seetõttu on juhtimisotsuste tegemisel keeruline üheaegselt võrrelda kõiki võimalikke alternatiive ja teha valikut.

Juhtimisprotsess ja riskid

Otsused kujunevad inimeses teatud isikuomaduste ja organisatsiooniliste omaduste kaudu. Riski suhet mõjutavad järgmised muutujad:

1. Arendaja mõistus. Kõrgem intelligentsus viib tavaliselt väga konservatiivsete vaadeteni, sellised isikud teevad madalal tasemel otsuseid.
2. Edu ootamine. Kõrgete ootustega inimesed kipuvad olema väga optimistlikud ja valmis kiireid järeldusi tegema isegi vähese teabega. Juhid, kes tegutsevad vähese eduga, vajavad organisatsiooni juhtimisotsuste tegemise protsessis rohkem teavet.
3. Ajapiirang. Kaasaegses maailmas tuleb ette olukordi, kus mitmete isiklike põhjuste tõttu (perekond, majapidamine, tervislikud põhjused) vajab esineja rohkem aega ratsionaalse otsuse tegemiseks. Siiski on töötajate kategooria, kes töötavad paremini lühema ajaga ja suudavad kiiresti ideid välja pakkuda.
4. Heuristiline lähenemine. Enamik inimesi tugineb aja puudumisel sellele lähenemisviisile, mis põhineb pigem rahuldavatel kui optimaalsetel valikutel. Sellised toimingud piiravad täiendava otsimistteavet, kaaluge vähem alternatiive, mitte keskendudes kõrvalekallete põhjustele. Seda lähenemisviisi saab kasutada ka siis, kui teabe kogumise ja selle hindamise kulud on liiga suured.

Isiklikud harjumused ja sotsiaalne mõju

Juhtide isiklikud harjumused kujunevad välja keskkonna sotsiaalsete mõjude ja isikliku taju protsesside tulemusena, hõivavad olulise koha juhtimisotsuste tegemise põhiprotsessides. Neid tuleb uurida, et luua isiklik juhtimisstiil.

Mõned inimesed jäävad ainult oma arvamuse juurde, isegi kui see pole tootmisolukorra jaoks optimaalne. Teised ei saa tunnistada, et nad eksisid, ja jätkavad tegutsemist, ignoreerides selgeid tõendeid, mis viitavad muutuste vajadusele. On juhte, kes omistavad ebaõnnestumise pigem välistele teguritele kui enda vigadele. Nendel isiklikel harjumustel on suur mõju organisatsiooni toimimisele ja tõhususele.

Sotsiaalsed ja grupinormid mõjutavad oluliselt ka otsustusstiili. Spetsialistid määratlevad sotsiaalse normi kui hindamisskaala ning näitavad käitumistegevuse, sündmuste, uskumuste või mis tahes objekti, mis erutab sotsiaalse rühma liikmeid, vastuvõetavat ja ebasoovitavat ulatust.

Teisisõnu, sotsiaalne norm on hinnangute andmise standardne ja aktsepteeritud viis. Samuti on kultuuriharidusel ja selle erinevatel aspektidel suur mõjujuhtimisstiil. Näiteks Jaapani organisatsioonisüsteemis teeb inimene otsuse teiste osalejatega konsulteerides. See stiil on kultuurile orienteeritud ja muudab rakendamise palju lihtsamaks, kuna protsessi on kaasatud iga meeskonnaliige.

Juhtimise otsustusprotsessi analüüs

See on oluline samm ja võib-olla kõige raskem. Juhid peavad enne lõpliku plaani koostamist kindlaks määrama iga alternatiivi eelised ja puudused ning kaaluma neid erinevate olukordade valguses.

Alternatiivide väljatöötamise meetodid:

1. Ajurünnak, kus meeskond töötab koos ideede ja alternatiivsete lahenduste genereerimiseks.
2. Nominaalne rühmatehnika on meetod, mis hõlmab väga struktureeritud koosoleku kasutamist päevakavaga. See mudel piirab arutelu või inimestevahelist suhtlust protsessis.
3. Delphi tehnika, kus osalejad ei kohtu, kuid meeskonnajuht kasutab juhtimisotsuste tegemisel ja alternatiivide hindamisel kirjalikke meetodeid.

Alternatiive saab hinnata mitmel viisil:

1. Kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed mõõtmised.
2. Iga alternatiivi kulude ja tulude analüüs.
3. Marginaali analüüs.

Kui alternatiivid on analüüsitud ja hinnatud, peab juht valima parima võimaluse, mis annab kõrgeima eelistuse kõigi nõutud kriteeriumide täitmisel. Mõnikord on valik lihtne ja ilmsete eelistega, kuid tavaliseltparim lahendus on mitme alternatiivi kombinatsioon. Juhtudel, kui parim alternatiiv ei pruugi olla ilmne, kasutab juht tõenäosusi, uuringuid ja analüüse, mis põhinevad oma kogemustel ja otsustusvõimel.

Juhtide töö ei lõpe otsuste tegemisega. Juhid vastutavad rakendatud plaani positiivsete tulemuste saavutamise eest, mille tõhusust kontrollitakse hindamissüsteemide kaudu, mis annavad tagasisidet täiustuste kvaliteedi jälgimiseks.

Põhiline tegurite rühm

Juhtimisotsuste tegemise määratlust võivad mõjutada mitmed tegurid.

Need on jagatud kolme põhirühma:

1. Tajuprobleemid. Seda võib kirjeldada kui viisi, kuidas osalejad oma keskkonda tõlgendavad. Inimese taju võib mõjutada seda, kuidas ta probleeme lahendab. Näiteks kui on vaja koguda teavet probleemi kohta, mõjutab see tunne seda, kust teavet otsitakse.
2. Organisatsioonipoliitika puudutab üksikisikute ja rühmade käitumist, mis mõjutavad teisi ettevõtte plaanide täitjaid.
3. Keskkonnaprobleemid. Need on organisatsiooni mõjutavad välised tegurid. Väliste tegurite tüübid – see on turg, kus ettevõte tegutseb, majandus, valitsuse õigusaktid, klientide reaktsioon organisatsiooni toodetele ja teenustele.

Juhistiil

Juhi otsustusprotsessi areng sõltub suuresti inimesest japrobleemide lahendamise lähenemine. Igal juhil või juhil on oma individuaalne stiil, mida täiendavad kogemused ja isiklikud võimed. Juhtivatel töötajatel on mitu käitumisstiili:

1. Õiguspärane või autokraatlik tegevus. Seda stiili järgivad juhid hindavad piiratud teabe põhjal mitmeid alternatiive. Nad ei pea oluliseks teistega konsulteerimist, täielikuma ja usaldusväärsema teabe otsimist.
2. Analüütiline tegevus. Seda stiili kasutavad juhid sooviksid enne otsuste lõplikku tegemist saada rohkem teavet ja kaaluda mitmeid alternatiive. Nad otsivad asjakohast teavet oma allikatest, leiavad ja uurivad seda üksikasjalikult, kasutades kõiki võimalikke ressursse. Need juhid on ettevaatlikud inimesed, kes on võimelised kohanema ja hakkama saama ainulaadsete olukordadega.
3. Käitumuslik otsustusprotsess. Seda mudelit järgivad juhid usuvad kaasjuhtimisse, võtavad arvesse alluvate arvamust ja kogemusi ning kuulavad neid alati.
4. Konseptuaalne otsuste tegemine. Seda stiili kasutavad juhid on oma mõtlemises intuitiivsed ja taluvad ebakindlust. Nad uurivad paljusid alternatiive ja keskenduvad ainult pikaajalisele.

Tehnoloogia

Juhtimisotsuste tegemise protsessi järjestus hõlmab erinevaid tehnoloogilisi tüüpe. Infotehnoloogia pakub tuge DSS-i ärilahendustele ja tehisintellektile. Nende süsteemide kombinatsioon aitab luua andmebaasi võrgu kauduOLAP-i analüütiline protsess, mis hõlbustab protsessi, mis nõuab palju pingutust ja analüüsi, mis lihtsustab juhtimisotsuste tegemise protsessi.

Ettevõtte tehnoloogiline tase tagab plaani kujunemise valitud variandi rakendamiseks:

1. Andmetöötluse võimsus suureneb tehnoloogiate kasutuselevõtuga, mis aitavad teha kiireid äriotsuseid, pakkudes võimalust töödelda andmekaevetööriistade abil tohutul hulgal teavet.
2. Tehnoloogia kiiruse tagamine juhtimisotsuste tegemise protsessis, tohutute massiivide ja keerukate töötlemismudelite töötlemine aitab luua kasulikku teavet.
3. Tehnoloogia toetab rühmaotsuste tegemist, töötajate meeskond saab kiireks protsessiks kasutada rühma tugisüsteemi.
4. GDSS-i otsuste tugisüsteem on teatud tüüpi süsteem, mis hõlbustab rühmaprobleemide sõnastamist, meeskonnaplaani vastuvõtmist integreerimise, meeskonnatöö, DSS-i võimaluste ja telekommunikatsiooni kaudu. Mida keerukama ja vähem struktureeritud otsuse meeskond peab tegema, seda rohkem saab GDSS aidata.

Paindlikud interaktiivsed süsteemid

Organisatsioonis kiirete ja oluliste otsuste tegemiseks kasutatakse kaasaegset tehnoloogiat:

1. Decision Support Systems DSS on väga paindlik ja interaktiivne IT-süsteem, mis on loodud toetama protsessi, kui probleem pole struktureeritud.
2. Rühmotsuste tugi GDSS on süsteem, mis hõlbustab rühmaprobleemide sõnastamist.
3. Geograafilised infosüsteemid (GIS) on spetsiaalselt ruumiandmete jaoks loodud süsteemid.
4. Tehisintellekt (AI) on teadus inimeste mõtlemist ja käitumist jäljendavate masinate loomisest.
5. Ekspertsüsteemid on tehisintellektisüsteemid, mis kasutavad järelduste tegemiseks loogika jõudu.
6. Närvivõrk on intelligentne süsteem, mis suudab õppida mustreid eristama.
7. Genetic Algorithm on tehisintellekti süsteem, mis jäljendab paremate lahenduste väljatöötamiseks ellujäämise evolutsioonilist protsessi.

Strateegilise konsensuse plussid

Plaanide vastuvõtmine on juhtimise põhiülesanne. See algab alles siis, kui juhtkond võtab arenguks strateegilised suunad. Ilma selleta ei saa juhtimisotsuste tegemise protsessi etappe lõpule viia ja ressursse ei kasutata. Seega on strateegia vastuvõtmine juhtimise põhifunktsioon ja hõlbustab kogu protsessi, pakkudes korralikku tausta esimesele juhtimistegevusele, mida nimetatakse "planeerimiseks".

See annab konkreetse vormi tippjuhi tehtud laiaulatuslike ärieesmärkide otsustele. See protsess on pideva juhtimisfunktsiooniga. Kõigi tasandite juhid teevad otsuseid oma tööülesannete piires. Protsessi järjepidevus on kõigi juhtide ja juhtkonna jaoks kohustusliktöötajad.

Edasi meetmeid ei saa teha, kui otsuseid ei tehta. Neid tuleb moodustada regulaarselt, kui ettevõttes tekivad uued probleemid, keerukused ja ebaõnnestumised. See võib olla tingitud muutustest keskkonnas. Turule võivad tulla uued tooted, konkurendid ja valitsuse poliitikad võivad muutuda. Kõik see toob kaasa muutused äristruktuuri ümbritsevas keskkonnas.

See on õrn ja vastutusrikas töö. Juhid peavad oma tööülesannete täitmisel tegema kiireid ja õigeid otsuseid. Tegelikult makstakse neile nende küpsuse ja vastutusvõime eest. Juhtimistegevus on võimalik ainult vastavate plaanide vastuvõtmisel. Õiged tegevused pakuvad võimalusi kasvuks, samas kui valed tegevused toovad kaasa kahju ja ebastabiilsuse ettevõtte jaoks.

Levinud juhtimisvead

Paljud otsustusprotsessi mõjutavad tegurid võivad põhjustada vigu. Paremal positsioonil on rühmajuht, kes on kiiresti ja täielikult teadlik kõigist võimalikest vigadest ja nende põhjustest. Mõned levinumad vead ja nende tüübid juhtimisotsuste tegemisel:

1. Väljumine isiklikust mallist. Igal inimesel on oma unikaalsed tugevused või eelarvamused, mis viivad teatud juhtimisstiilini. Parim viis selle probleemiga tegelemiseks on püüda olla haldussüsteemis teabele avatud.
2. Liigne usaldus teiste inimeste teabe vastu. Juhid toetuvad sageli teiste inimeste arvamustele. Kui nad aga otseselt ei ole seotudprobleemses olukorras ei pruugi neil olla otsuste tegemiseks vajalikku teadlikkuse taset.
3. Kollektiivi liikmetelt saadud teabe ignoreerimine. See probleem võib kergesti tekkida meeskonnaolukorras. Paljudel juhtudel on ettevõtte töötajad need inimesed, kes on probleemiga kõige tihedam alt seotud. Kui nende arvamust ei võeta arvesse, on tegemist meeskonna üldise ebaõnnestumisega. Parim viis selle probleemi lahendamiseks on tagada, et kõik organisatsiooni liikmed on protsessi kaasatud.
4. Intuitsiooni eiramine. Paljudel juhtudel käituvad inimesed alateadvuse tasandil õigesti. Kahjuks kipuvad nad sageli oma intuitsiooni eirama ja teevad siis valesti.

Nõuanded tippjuhtidele

Levinud vigade vältimiseks ja oma juhtimisoskuste lihvimiseks saate kasutada strateegiaid. Paremate ja kiiremate otsuste tegemine aitab meeskonnal ära kasutada ärivõimalusi ja vältida lõkse:

1. Mõelge probleem uuesti läbi. Kui meeskond puutub tegevuses kokku takistusega, on vaja uurida selle täielikku konteksti ja näha probleemi võimalikult suurest vaatenurgast. See aitab ühte aspekti ignoreerida või teisi tähelepanuta jätta. Peate leidma vähem alt 3 erinevat viisi probleemi lahendamiseks.
2. Tehke teadlikke otsuseid. Juhtkonna eesmärk on kasutada plaanide koostamisel teaduslikke tõendeid, mitte tugineda ainult intuitsioonile.
3. Rakenda toele jõudlusandmedlahendusi.
4. Hankige ärikeskkonnast kõige värskem ja täielik teave.
5. Esita oma sisetunnetele väljakutse ja leia nende toetuseks objektiivseid tõendeid.
6. Kuulake teiste arvamusi.
7. Ole avatud.
8. Leidke viise ettevõttesisese suhtluse soodustamiseks.
9. Olge vestlusele avatud ja looge keskkond, kus inimesed saavad olla otsekohesed isegi siis, kui tõde välja tuleb.
10. Arenda riskitunnet.
11. Unustage minevikuvead. Inimesed kipuvad tegema valikuid, mis õigustavad varasemat kogemust, isegi kui eelmine otsus ei toiminud. Samuti kipuvad nad kulutama aega ja raha mineviku probleemide lahendamisele, kui oleks olnud kasulikum eksimust tunnistada ja edasi liikuda.
12. Ole enda vastu aus.
13. Ole otsustav.

Seega on selge, et otsuste tegemine on kaasaegse juhtimise oluline aspekt ja seda on kõige parem teha professionaalselt.