Strateegilise planeerimise protsess hõlmab Strateegilise planeerimise etapid ja põhitõed

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Võime ette näha tulevasi muutusi õigeaegselt, eriti kui ettevõttes läheb hästi ja on olemas strateegilise planeerimise oskused.

Kui mõistate organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, valides eesmärgi saavutamiseks õige tee, võib see teha head tööd: päästa ettevõtet hävingust või pankrotist, aidata konkurentidest ette jõuda, vähendada tootekulusid, suurendada oma konkurentsivõimet, omandada uusi tehnoloogiaid.

Ettevõtte edu turul määrab paljuski organisatsiooni strateegilise planeerimise. Meetodina on see tegevuse erinevate aspektide etapiviisiline uurimine koos protseduuride teostamise tehnika edasiarendamisega, mille eesmärk on tulevikumudeli teoreetiline ja praktiline konstrueerimine. Selge programm organisatsiooni või ettevõtte üleminekuks turutingimustes optimaalsele juhtimis- või tootmismudelile.

Strateegia või suletud ahel

Targad ütlevad, et parem on teha hea plaan täna kui täiuslik plaan homme. Fakt on see, et isegi ilma spetsiaalsete majandusteadmisteta peab iga ettevõte läbima strateegilise planeerimise protsessi. See sisaldab kaheksat põhietappi, mis on ühendatud suletud tsüklisse. See on:

• ettevõtte (organisatsiooni) missioon või põhjus, miks organisatsioon tekkis;
• ettevõttele seatud eesmärgid, võimalused nende saavutamiseks;
• välistegurite mõju hindamine organisatsiooni olemasolule;
• ettevõtte konkurentsivõime, tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine;
• väliste võimalike ohtude sobitamise strateegia ja nende vastandamine organisatsiooni tugevatele külgedele;
• strateegiliste alternatiivide valik on strateegilise planeerimise protsessi üks keskseid punkte;
• meetodite rakendamine ja valik, turundusstrateegia väljatöötamine eesmärgi saavutamiseks;
• valitud strateegia hindamine ja üleminek uude arenguetappi.

Võimalik missioon

Organisatsiooni või ettevõtte loomise eesmärk määrab selle missiooni. See on esimene samm strateegilise planeerimise protsessis, mis kirjeldab üksikasjalikult mis tahes ettevõtte tekkimise põhjuseid ja määrab selle juhised erinevatel juhtimistasanditel.

Missiooni sisu sõnastamisel on vaja avalikustada järgmine toimingute jada:

• organisatsiooni ees seisvad tegevused või ülesanded, võttes arvesse tarbija nõudeid ja olemasolevate kasutamise võimalusttehnoloogiad;
• välistegurite objektiivne mõju ettevõttele;
• ettevõttekultuuri kujundamise põhimõtted, sobiva professionaalsuse tasemega töötajate meelitamine;
• kogu meeskonna töö väärtuse ja eesmärkide kindlaksmääramine, mis ei piirdu ainult kasumi teenimisega.

Tema tegevuse korraldamise sõnastatud missioon või visioon turul peaks ennekõike vastama alloleval joonisel näidatud põhiküsimustele.

Konkreetsed eesmärgid on ettevõtte strateegia aluseks

Iga organisatsioon, olgu see siis äriettevõte või hariduskeskus, peab kujundama konkreetsed eesmärgid, mis põhinevad kavandatud missioonil.

Mida täpsem on eesmärk, seda kiiremini see saavutatakse. Seetõttu peavad kõik organisatsiooni ees seisvad ülesanded vastama järgmistele nõuetele:

1. Mõõdetavus absoluutarvudes. Näiteks ülikooli jaoks on see koolitatud spetsialistide arv; sotsia alteenuste jaoks - toetus teatud arvule vaestele kodanikele.
2. Eesmärk peab olema ajas orienteeritud, kui selle saavutamisele on seatud lõplik piir. Samal ajal kujuneb lühiajaliste ülesannete täitmine ühe aasta jooksul ja pikaajaliste ülesannete täitmine - kuni viis aastat.
3. Organisatsioonide seatud eesmärgid peavad olema saavutatavad. Te ei saa määrata väljundile Marsile lendamise ülesannet. Kuid võib olla mis tahes eesmärk, mis tõstab ettevõtte autoriteedi taset turul, samas mitte segades organisatsiooni muude plaanide saavutamist. Näiteks keskuse jaokssotsiaalabi, strateegilise planeerimise protsess sisaldab järgmisi eesmärke, mis ei ole üksteisega vastuolus:

• perede ja laste õiguste kaitsmine;
• alaealiste kuritegevuse ennetamine;
• elustandardi ja pere heaolu parandamine;
• kaotatud peresuhete taastamine, pere psühholoogilise kliima parandamine jne

Et mitte vahele jätta

Sportlastel-vibulaskjatel on sihtmärgi tabamiseks oma saladused ja tehnikad. Nagu näiteks tuule tugevuse, päikese opositsiooni, noole pikkuse, vibu kumeruse arvestamine. Sarnased saladused, võttes arvesse välistegurite mõju sihtmärgi tabamise tõhususele, eksisteerivad ka ettevõtete majanduses.

Seega hõlmab strateegilise planeerimise protsess kolmandas etapis väliskeskkonna ning nende väliste ja sõltumatute tegurite uurimist, mis mõjutavad organisatsiooni tegevust.

Selles etapis tuleks arvesse võtta järgmisi näitajaid:

• väliste muutuste mõju, näiteks võimalikud muutused riigi poliitilistes ja majanduslikes seadusandlikes ja muudes regulatiivsetes funktsioonides;
• ettevõtte toimimist mõjutava väliskeskkonna hindamine ja analüüs;
• organisatsiooni tegevust ohustavate tegurite täpseim määratlus; nende täpne määratlus, mis võivad strateegiat ohustada;
• eesmärgi saavutamiseks kõigi positiivselt mõjutavate tingimuste kohustuslik arvestamine;
• strateegiliste plaanide pidev korrigeerimine.

Professionaalses keeles sarnane tehnikatuvastamist ja uurimist nimetatakse kahjurite analüüsiks. Selle rakendamisel pööratakse erilist tähelepanu organisatsiooni tegevust mõjutavatele sotsiaalsetele, poliitilistele, investeerimis- ja muudele teguritele.

Nii ilmneb välistegurite mõju võimalus, nende kontroll ettevõtte suhtes, soovimatute takistuste õigeaegne neutraliseerimine ja ohtude avastamine.

Allpool olev tabel määratleb peamised kahjurianalüüsi näitajad, mida selle rakendamisel arvesse võetakse.

Mis on jõud, vend…

Juhtimisuuringud mängivad edukas planeerimises olulist rolli.

Strateegilise planeerimise põhitõed viivad paratamatult organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede uurimiseni. Siseuuringud on seotud turundustegevuse, finantside, tootmisvõimsuste efektiivsuse analüüsiga. Kuni ettevõtte töötajate kultuuri ja hariduseni.

Lühid alt nimetatakse sellist uuringut tugevate ja nõrkade külgede uurimiseks välise ja sisemise mõju all. Saadud andmete põhjal koostatakse SWOT-analüüsi maatriks. See andmetöötlusmeetod põhineb uuritava objekti tugevate (S – tugevus) ja nõrkade (W – nõrkus) aspektide uurimisel koos võimaluste (O – võimalused) määratlemisega ja võimalike ohtude (T – hädade) tuvastamisega.) väliskeskkonnast.

Populaarne kogu maailmas

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede põhjalik uurimine on populaarne äritegevuse analüüs kogu maailmas. On üsna objektiivne ja täielik.

Mis annab sarnaseanalüüs:

1. Turunduse tunnuste uurimine võimaldab täpselt määrata ettevõtte konkurentsivõime ja koha turul; õigeaegselt suurendada või vähendada uute kaupade ja teenuste osakaalu; kasutage tõhus alt reklaamivõimalusi klienditeeninduse parandamiseks.
2. Organisatsiooni finantsseisundi uurimine võimaldab ennustada organisatsiooni võimekust suurendada tootmist, tugevdada oma positsiooni turul, luua vajalikke finantsreserve vääramatu jõu korral. Sama oluline on rahanduse uurimine avalikus sektoris, et optimeerida olemasolevaid finantsressursse, tuvastada täiendavaid rahastamisallikaid.
3. Tootmisvõimaluste uurimine võimaldab välja selgitada võimalused toodangu omahinna vähendamiseks, tootmismahtude suurendamiseks, toodete hindade alandamiseks ja selle konkurentsivõime tõstmiseks. Samast aspektist uuritakse ligipääsu võimalusi kõrgtehnoloogiatele, mille juurutamine tagab organisatsiooni nõudluse turul.
4. Valitud personali taseme, töötajate pädevuse ja professionaalsuse analüüs aitab välja selgitada valdkonnad, kus on vaja kõikide tasemete töötajate professionaalset arengut.
5. Ettevõttest oma kuvandi kujundamine, mis mõjutab positiivselt suhteid tarnijate ja klientidega. Lisaks aitab positiivse psühholoogilise kliima kujunemine ettevõttes kaasa heade tööjõuressursside pidevale juurdevoolule.

SWOT-analüüsi maatriks on näidatud alloleval diagrammil.

Alternatiivsed naudingud või kõigil neljal küljel

Strateegiliste alternatiivide uurimist nimetatakse analüüsi viiendaks tasemeks või etapiks. Seda saab alustada pärast kõigi organisatsiooni tegevust määravate väliste ja sisemiste tegurite hindamist.

Tegelikult on igal ettevõttel neli paljutõotavat teed.

Strateegiliste alternatiivide analüüs pakub järgmisi võimalusi:

1. Piiratud kasvustrateegia rakendamine - sarnast võimalust kasutatakse tööstussektorites stabiilse ja staatilise tehnoloogiaga ettevõtetes. See on kõige usaldusväärsem viis varem saavutatud tulemuste säilitamiseks, arvestades inflatsiooniprotsesse, säästab see organisatsiooni põhjendamatute riskide eest.

2. Iga-aastane kasvustrateegia - eeldab näitajate kasvu nii lühemas kui ka pikemas perspektiivis võrreldes eelmistega. Sarnane strateegia on võimalik ettevõtetele, mis tegutsevad uusi tehnoloogiaid kasutavates tärkavates tööstusharudes. Dünaamilise kasvu strateegia on sisemine – koos kaupade või teenuste tootmise laienemisega; väline – turu laienemise ja teiste ettevõtete kaasamisega.

3. vähendamise strateegia. Sarnast meetodit kasutatakse siis, kui on vaja saavutatud tulemusi vähendada. Selle strateegia valiku põhjustavad tavaliselt objektiivsed tegurid. See on:

• ettevõtte, organisatsiooni likvideerimine varaväärtuste täieliku müügiga;
• mõnede allüksuste või tegevuste vähendamine kui tarbetu ja kahjumlik;
• uued võrdlusalused – vana vähendamine ja uue tegevuse omandamine.

4. Kombineerige mis tahes ül altoodud kolmest strateegiast, mis sobib tavaliselt suurtele ettevõtetele.

Tõhususe kursus

Strateegia valik on iga organisatsiooni elus ülitähtis hetk. Alternatiivide analüüs ütleb teile, milline neist on ettevõttele kõige sobivam, ja tagab ettevõtte tõhusa toimimise kõigil tasanditel pikaks ajaks.

Mis võib mõjutada ettevõtte tulemust, millised tegurid mõjutavad eriliselt alternatiivide valikut?

• Esiteks riskitaseme määramine. Kui tase on liiga kõrge, võib organisatsioon end hävitada. Riski aktsepteeritavus määrab suuresti strateegilise alternatiivi valiku.
• Teadmised ja kogemused varasematest töömeetoditest mõjutavad sageli praeguse strateegia valikut, see ei pruugi alati eduni viia.
• Piirangud, mille seavad ettevõtte omanikud, näiteks aktsionärid, võivad mõjutada strateegilise alternatiivi valikut.
• Strateegilise alternatiivi valikul tuleb alati arvestada ajafaktoriga, mis võib kas tagada edu või viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni, kui turustamise aeg on ebaedukas.

Objektiivne reaalsus: plaan šahti järgi või šaht plaani järgi

Iga vastuvõetud strateegiline plaan peab ennekõike olema realistlik.

Selle rakendamine on strateegilise planeerimise protsessi seitsmes samm jasisaldab taktikat, poliitikat, protseduure, reegleid.

• Taktika tähendab lühiajaliste strateegiate väljatöötamist, mis vastavad pikaajalise planeerimise eesmärkidele. Taktikalised plaanid töötatakse välja keskastme juhtkonna tasandil ja need teenivad vastuvõetud strateegia üldist arengut. Reeglina on taktikaliste plaanide tulemuseks konkreetsed lühiajalised tegevused. Kuigi põhistrateegia tulemused võivad ilmneda alles mõne aasta pärast.
• Organisatsiooni poliitika määravad kindlaks kõrgeima juhtimistasandi juhid ja see on tegelikult üldiseks tegevusjuhiseks või otsuste tegemisel kujuneb reeglina pikaks perioodiks. Näiteks organisatsiooni tööstus- või teadussaladuste mitteavaldamise poliitika või töötajatele suunatud sotsiaalabi poliitika.
• Protseduuride planeerimine planeeritud otsuste tegemiseks. Tavaliselt on need konkreetsed toimingud, mida organisatsioonide töötajad konkreetsetes olukordades võtavad. Näiteks hädaolukorras pensioni või rasedus- ja sünnituspuhkuse registreerimine ja muud protseduurid.
• Reeglid piiravad organisatsiooni töötajate mõningaid tegevusi. Väljatöötatud juhised tagavad, et konkreetsed tegevused tehakse juhtkonna määratud viisil. Näiteks reegel järgida riietuskoodi, reegel suitsetada selleks ettenähtud kohtades või muul viisil.

Tihti üritavad töötajad reegleid ja protseduure rikkuda. Et seda ei juhtuks, on juhtkond kohustatud alluvaid õigeaegselt teavitama nende tähtsusest ja vajalikkusest, selgitades, miks neid tuleksjälgige.

Juhtimisressursid

Juhtimise järjepidevus ülesannete täitmisel on edu võti. Juhtimisressursside tõhus kasutamine on strateegilise planeerimise aluseks.

Millised võimalused peituvad kontrolli jaotuse kontseptsiooni all ja kas neid saab kvantifitseerida?

Organisatsiooni eelarve on kvantitatiivselt väljendatud olemasolevate ressursside kasutamise meetod. Juhtimisprotsess koosneb neljast omavahel seotud etapist:

1. Juhtimise esimene etapp koosneb eesmärkide sõnastamisest alates juhtkonnast kuni järgmise tasandi töötajateni infovaldkonnas, plaanide selgitamises, horisontaalse ja vertikaalse planeerimise toetamises, juhtimisressursside koordineerimises.
2. Teine etapp on ülesannete lahendamiseks vajalike meetmete kindlaksmääramine. See seisneb volituste delegeerimises, ülesannete täitmiseks kulunud aja hindamises, tähtaegade kontrollimises ja kavandatud tegevustes vajalike kohandamistes.
3. Kolmandas etapis määratakse plaanide elluviimise aste, selgitatakse välja põhjused, mis mõjutavad nende muutumist. Töötajate isikliku panuse tuvastamine probleemide lahendamise tasemesse, millele järgneb tasu tulemusliku töö eest, sihipärane julgustamine. Kavandatud eesmärkidest kõrvalekaldumise korral selgitatakse põhjused ja kehtestatakse meetmed häirete kõrvaldamiseks.
4. Neljas etapp – kokkuvõtete tegemine. Juhtimisprotsessi normaalse arenguga saavutatakse eesmärgid,tulevaseks tegevusperioodiks seatakse uued ülesanded.

Võrdlus on ainult kasulik

Soorituse hindamine ja võrdlemine seatud eesmärkidega on strateegilise planeerimise protsessi viimane samm. Organisatsiooni tulemuslikkuse hindamine peaks toimuma pidev alt ja süsteemselt. Hindamistulemused vastavad järgmistele küsimustele:

1. Strateegia sobitamine organisatsiooni võimalustega.
2. Kas valitud strateegia kasutamisel on ettevõtte jaoks teatud risk?
3. Strateegiliste plaanide elluviimiseks vajalike ressursside olemasolu.
4. Uute võimaluste või riskide tekkimine, mida strateegilises arengukavas ei arvestata.
5. Kas valitud strateegia on parim viis organisatsiooni kõigi võimaluste ja ressursside kasutamiseks.

Eesmärk määrab, kuidas seda saavutada

Rakendatava strateegia tulemuslikkust hinnatakse kvantitatiivsete näitajatega: tootmise või teenuste kasv, kulude tase toodanguühiku kohta. Hindamise kvalitatiivsed näitajad - võimalus meelitada tööle kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, laiendada ja parandada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Üldiselt peaks valitud strateegia kaasa aitama seatud eesmärkide saavutamisele, määrama organisatsiooni struktuuri ning vastama väljatöötatud plaanide kontseptsioonile.