Horisontaalsed lingid: kontseptsioon, juhtimisstruktuur, linkide tüübid ja interaktsioon

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Üks kaasaegseid suundumusi juhtimises on juhtimise korraldamine horisontaalsete linkide tüübi järgi. Sellist struktuuri iseloomustab kõrgeimal tasemel tehtavate otsuste arvu vähendamine, madalama taseme töötajatele laiemate volituste andmine. Selle tulemusena pikeneb reageerimisaeg uutele probleemidele ja olukordadele. Kuid sellisel süsteemil on ka puudusi. Teatavaks raskuseks on omaalgatusliku personali valimine, kes on suuteline iseseisv alt probleeme püstitama ja lahendama.

Üldkontseptsioon

Igas organisatsioonis tuleks läbi viia töötajate ja osakondade tegevuse koordineerimine. Nende ja juhtkonna vaheline suhtlus määratleb stabiilsete seoste kogumi, mis tagab hästi koordineeritud mehhanismi, rollide ja funktsioonide koordineerimise. Hierarhia samal tasemel olevate linkide kogum moodustab haldusetapi.

Peamised ühenduste tüübid on järgmised:

• Horisontaalsed juhtlingid. See arusaamiseloomustab suhet ettevõtte sama taseme juhtimisüksuste või liikmete vahel.
• Vertikaalsed ühendused. Need ühendavad erinevaid hierarhilisi tasandeid ja moodustavad volituste jaotuse. Nende põhieesmärk on administratiivse (ül alt-alla) ja aruandluse (alt-üles) teabe edastamine. Seda tüüpi suhted on tüüpilised suurtele organisatsioonidele. Idealiseeritud versiooni näide on nõukogudeaegne riigihaldussüsteem, mis ehitati üles föderalismi ja unitarismi alusel.

Horisontaalsed ja vertikaalsed halduslingid toimivad ühes ettevõttekeskkonnas. Esimesed aitavad kaasa teise tugevdamisele ja aitavad organisatsioonil tervikuna muutuda vastupidavamaks välistele ja sisemistele muutustele. Vertikaalsete ühenduste ülesanneteks on horisontaalsete erinevate vormide süstematiseerimine, haldus- ja aruandlusinfo edastamine ning stabiilsuse tagamine.

Funktsionaalsed ja lineaarsed lingid

Vertikaalsed ja horisontaalsed lingid organisatsioonis võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Esimest tüüpi iseloomustab asjaolu, et osakonna või organisatsiooni juht teostab otsest kontrolli alluvate üle (vertikaalne hierarhia). Lineaarse juhtimisskeemi eelised on järgmised:

• ülesannete seadmise ja nende täitmise jälgimise selgus ja lihtsus;
• kiire otsustamine;
• esinejate töö sidusus.

Puuduste hulka kuuluvad:

• juhtimis- jajuhi teabe ülekoormus;
• vajadus kõrgelt kvalifitseeritud juhi järele;
• juhtimise paindlikkuse puudumine muutuvates välistingimustes.

Organisatsioonis funktsionaalsete vertikaalsete ja horisontaalsete linkide konstrueerimisel tehakse juhtimisotsuseid nõuandval tasemel. Lihtsaim seda tüüpi juhtimist kajastav skeem on kahetasandiline jaotus. Seda saab rakendada ainult väikeettevõtetele. Igal struktuuriüksusel (turundusosakond, inseneriteenistus, tootmine, rahandus ja raamatupidamine, personalijuhtimine) on oma spetsiifiline ülesannete ja funktsioonide ring ning selle spetsialistid vastutavad kitsa osa töö eest.

Lineaarfunktsionaalne juhtimine

Samuti on kombineeritud lineaar-funktsionaalne juhtimisskeem, mis ühendab lineaarsete ja funktsionaalsete suhete tunnused. Osakondade info ja otsused edastatakse nii otsejuhtide kui ka üksikute esinejate ja talituste tasandil. Selle voorused on järgmised:

• professionaalse kasvu edendamine juhtimisstruktuuris;
• funktsionaalsete juhtide kõrge pädevus tänu nende spetsialiseerumisele;
• töö järjepidevuse parandamine personalijuhtimise, ressursside, kvaliteedi, tootmise ja muudes valdkondades;
• erinevate osakondade sooritajate korduvate funktsioonide arvu vähendamine.

Selliste puudusteksdiagrammid viitavad:

• kvaliteetsete horisontaalsete seoste puudumine organisatsioonistruktuuride vahel;
• üksustevaheliste huvide ja eesmärkide erinevuste oht;
• vaja tuua juurde täiendavaid keskastme juhte;
• Haldusaparaadi töötajate vahelise suhtluse vähene paindlikkus ametlike protseduuride ja reeglite olemasolu tõttu;
• madal huvi uuenduste vastu.

Sellise skeemi kasutamine on väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides mõistlik.

Divisjonijuhtimisskeem

Suurettevõtetes kasutatakse üha enam divisjonipõhist lähenemist – tootehaldusstruktuuri, kus iga osakond toodab erinevatele turgudele orienteeritud kaupu või teenuseid. Igas osakonnas on funktsionaalsed teenused ja horisontaalsete linkide süsteem.

Divisioonistruktuure juhitakse täiendavate vahetasemete abil. Vertikaalse hierarhia kasv aitab ühelt poolt ettevõtte juhtkonnal keskenduda strateegilistele tegevustele, teis alt aga vastanduda üksikute divisjonide eesmärkide ühistele eesmärkidele. Kui materiaalsed, rahalised, tööjõuressursid jaotatakse nende vahel tsentraalselt, võib tekkida huvide konflikt.

Põhifunktsioonid

Horisontaalsed sidemed on oma olemuselt joondus, mis soodustabettevõtte struktuuride produktiivne koostoime nende vahel tekkivate probleemide lahendamiseks. Need aitavad arendada töötajate enesekindlust ja algatusvõimet. Kuid mitte kõik inimesed ei ole valmis neid omadusi üles näitama, mistõttu on sellise juhtimisskeemi rakendamiseks personali valikul teatud probleem.

Organisatsiooni horisontaalsed lingid peegeldavad töötajate spetsialiseerumistaset ja on suunatud funktsioonide eristamisele. Mida rohkem on eriteadmisi ja -oskusi nõudvaid töid, seda keerulisemaks muutub seoste süsteem.

Sellise juhtimisstruktuuri kirjeldamisel kasutatakse ka järgmisi mõisteid:

• Juhtimisulatus – alluvate arv, kes peavad aru andma samale juhile.
• Funktsionaliseerimine on tipp-, kesk- ja alajuhtide vaheline suhtlus.
• Geograafiline tööjaotus. Kui organisatsioonil on piirkondlikud jaotused, muudab see vertikaalsete ja horisontaalsete suhete struktuuri oluliselt keerulisemaks. Samuti on keeruline tegevuste koordineerimine ja nende juhtimine.

Horisontaalsed ühendused toimivad omamoodi motivatsiooniallikana. Kõigile organisatsiooni töötajatele on võimatu tagada vertikaalset karjäärikasvu. Horisontaalsete linkide ülesanne kaasaegses juhtimissüsteemis on innustada töötajat täitma rohkem üksusesiseseid tööülesandeid ja tegema seda kõrgeimal tasemel. Selle tulemusel võib ta tõusta karjääriredelil hierarhias järgmisele astmele.

Risontaallinkide erinevus seisneb sellessuhete reegleid, funktsioonide ja rollide jaotust on võimatu täpselt formaliseerida, see tähendab kirjeldada, kuna need tekivad osakondade ja töötajate vahel, kes ei allu otseselt. Enamikul juhtudel luuakse need ühendused mitteametlike protsesside kaudu, mis täiustavad üldist ametlikku struktuuri.

Põhilised kujundid

Organisatsiooni juhtimisstruktuuris on kõige levinumad horisontaalsete seoste vormid:

• otskontaktid osakonnajuhatajate vahel;
• töötajate horisontaalne üleminek;
• ajutiste rühmade moodustamine konkreetse probleemi lahendamiseks või projekti elluviimiseks;
• püsivate rühmade loomine korduvate probleemide lahendamiseks;
• lisastruktuuride moodustamine horisontaalsete protsesside integreerimiseks ja haldamiseks;
• Kahesuguse vastutussüsteemi juurutamine funktsionaalses juhtimisstruktuuris. Projektijuht töötab spetsialistidega, kes talle otseselt ei allu. Vastutus laieneb kriitilistele punktidele, mis tuleb täita vastav alt konkreetsele programmile.

Juhtide otsekontakt

Liidritevahelise otsekontakti näide võib olla järgmine olukord. Hankeosakond täitis plaani üle. Teine töökoda, mehaanilise montaaži töökoda, ei suuda praegu suure koormuse tõttu sellise mahuga toorikuid toime tulla. Otsese kontakti kaudunende kahe struktuuri juhid lahendavad selle probleemi omavahel ilma ettevõtte direktorit kaasamata (lao mahajäämuse tekitamine hanketöökojas või vahelaos).

See horisontaalsete linkide vorm organisatsiooni juhtimisstruktuuris on kõige lihtsam ja odavam. Selle lähenemisviisi abil saab tippjuhtkond keskenduda keerukamate strateegiliste probleemide lahendamisele. Siiski võib ette tulla juhtumeid, kus kahe juhi otsus ei pruugi olla ettevõtte üldistes huvides. Näiteks ülalkirjeldatud olukorras on tegemist tootmisrütmi rikkumisega. Seetõttu on oluline luua selge sideühendus.

Töötajate üleminek

Töötajate horisontaalsed üleminekud osakondade vahel on "eksootilisem" vorm kui eespool käsitletud. Seda skeemi rakendatakse tavaliselt töötajate professionaalse arengu osana.

Sellised üleminekud ei aita kaasa mitte ainult töökogemuse kogumisele ning uute teadmiste ja oskuste omandamisele, vaid ka töötajate mitteformaalse suhtluse arendamisele, mis aitab tugevdada organisatsioonis horisontaalseid sidemeid. Tekkinud probleemid lahendatakse sagedamini suulise kontakti, mitte kirjaliku suhtlusvormi (memod ja muud tüüpi ametlikud kirjad) kaudu. Selliseid üleminekuid on soovitatav läbi viia sagedamini, kuna töötajatele saadav teave aegub aja jooksul.

Sihtrühmad

Sihtrühmad luuakse juhtudel, kui pakkumine on vajalikhorisontaalsed seosed organisatsiooni struktuuris suure hulga üksuste vahel. Sel juhul otsekontakte praktiliselt ei rakendata. Sellised probleemid nõuavad tavaliselt kõrgema taseme lahendust ning erinevate osakondade ja isegi osakondade spetsialistide jõupingutuste integreerimist.

Sihtrühmas osalemise vorm võib olla erinev: töötamine terve tööpäeva jooksul, osa sellest või ainult nõustamisabi vormis. Pärast ülesande lahendamist ja rühma laiali saatmist naasevad selle liikmed oma varasemate tööülesannete juurde. Nende töö koordineerimiseks töötatakse välja eeskirjad ja tööplaan.

Püsimeeskonnad

Kui eelnevad suhtlusvormid osutuvad ebaefektiivseks, siis luuakse püsivad rühmad, mille eesmärk on lahendada sageli ettetulevaid probleeme. Neid saab arutada erinevate intervallidega – iga päev või kord nädalas.

Meeskondi saab organiseerida erinevatel juhtimistasanditel. Selle liikmed võivad olla nii juhtivad spetsialistid kui ka osakonnajuhatajad. Mida suurem on ülesannete heterogeensus, seda rohkem on meeskonnal volitusi ja seda rohkem on sellega seotud juhtimistase. Püsirühma struktuuril võib olla projektis vormistatud kirjeldus.

Rühmade ja suhete tõhususe tingimused

Organisatsioonide juhtimises eristatakse järgmisi ajutiste ja alaliste rühmade tulemuslikkuse tingimusi:

• Töötajate motiveerimine. Grupile määratud ülesannete lahendaminetöötajad tajuvad seda lisakoormusena. Seetõttu tuleb nad kas vabastada endistest funktsioonidest või välja töötada julgustussüsteem. Kogemused näitavad, et rutiinsete tööülesannete osalisel eemaldamisel on suurem mõju, kuna see ei kaota kontakti osakonnaga, kus töötaja töötab.
• Oma otsejuhtide kindlaksmääramine, kes peaksid vastutama probleemide lahendamise eest.
• Teabe tugi. Ülesannete elluviimisest peaksid osa võtma kõik huvitatud üksused.
• Andes rühma liikmetele vajalikud volitused, et nad saaksid kaasata töösse teisi spetsialiste.
• Meeskonnaliikmete ratsionaalne valik organisatsiooni juhtimise hierarhilise staatuse järgi. Kui nende vahel tekib barjäär ametipositsiooni suure erinevuse tõttu, siis muutub rühma töö ebaefektiivseks.
• Horisontaalsete ja vertikaalsete linkide kombinatsioon. Horisontaalseid protsesse kasutatakse kõige sagedamini igapäevaste probleemide lahendamiseks, vertikaalseid protsesse aga strateegiliste jaoks.
• Konfliktide lahendamise kogemus. Rühmas otsuse langetamisel tuleb sageli ette olukordi, kus põrkuvad erinevate osakondade huvid. Sel juhul peaks alternatiivse võimaluse leidmiseks toimuma produktiivne teabevahetus.