Balanced Scorecard on strateegiline jõudluse juhtimise tööriist

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Tasakaalustatud tulemuskaart on tööriist, mis võimaldab teil täpselt hinnata ettevõtte kõigi osakondade ja ettevõtte kui terviku tugevaid ja nõrku külgi. Selle tõhusaks kasutamiseks juhtkonna poolt on vaja välja töötada näitajad, mis on asjakohased ettevõtte üldise strateegia raames. Samuti on vaja moodustada hindamissüsteem ettevõtte konkreetsete osakondade jaoks.

Kuidas see juhtus

Seda juhtimistehnoloogiat, mida nimetatakse ka Balanced Scorecardiks, kasutatakse suhteliselt hiljuti. See töötati välja 90ndate alguses tehtud uuringute põhjal.

Nendega tegelesid konsultatsioonifirma president David Norton ja professor Robert Kaplan. Nende peamiseks ülesandeks oli leida uusi viise äritegevuse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja ettevõtte efektiivsuse parandamiseks selle kõigil tegevustasanditel.

BSelle tulemusena saadi BSC, tasakaalustatud tulemuskaart. See avastus viis kahe peamise sätte moodustamiseni:

• Ettevõtte olukorra tasakaalustatud (terviklikuks) ja täielikuks kirjeldamiseks ei piisa ainult finantsnäitajatest. Neid tuleb täiendada.
• BSC-d saab kasutada juhtimissüsteemina, mitte ainult ettevõtte olukorra tervikliku indikaatorina. Ühtlasi suudab rakendatav kontseptsioon tagada ettevõtte omanike ja tippjuhtide suhte organisatsiooni juhtkonna operatiivtegevusega.

Süsteemi eesmärk

Jõudlusnäitajate jätkusuutlik parandamine on iga ettevõtte jaoks oluline. Sel eesmärgil kasutatakse tasakaalustatud tulemuskaarti. See on tööriist, mis võimaldab siduda strateegilised ideed ja otsused igapäevaste protsessidega. Sellest tulenev alt on kõik ettevõtte tegevuse tahud suunatud põhiülesannete elluviimisele.

Selline kontroll viiakse läbi peamiste tulemusnäitajate abil. Need võimaldavad teil saada mitmel tasemel hinnanguid:

• äriprotsesside tõhususe tunnused;
• iga üksiku töötaja produktiivsuse näitajad;
• eesmärkide saavutatavuse mõõtmine.

Selle teabe põhjal võib väita, et tasakaalustatud tulemuskaart on tööriist mitte ainult strateegiliseks, vaid ka operatiivjuhtimiseks.

BSC põhiväärtus on see, et seda kasutav ettevõte suudab üldse hinnata ja kontrollida strateegiliste eesmärkide saavutamise protsessiorganisatsiooni tasanditel. Seega ei ole ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaart tööriist eraldi funktsionaalse alaga töötamiseks, see ühendab need kõik korraga.

Sel põhjusel on sellist kontseptsiooni raske ühes suunas rakendada ja soovitud tulemusi ei ole võimalik saavutada.

Kasu

Ettevõtte tulemuslikkust analüüsides võivad tippjuhid jääda kahe silma vahele edu või ebaõnnestumise üksikutest komponentidest, pöörates tähelepanu ainult finantsnäitajatele.

Näiteks on olukord tootesarja laiendamisega. Kui te valikut ei suurenda, saate vältida investeeringuid, mis on seotud tootmise moderniseerimisega, lisaseadmete kasutuselevõtuga jne. Tänu sellele vähenevad kulud ja finantsseisundi analüüsimise poolelt on kõik korras. Kuid samal ajal on strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vaja laiendada valikut, mis võimaldab ettevõttel võtta turul uusi positsioone. Ja globaalse planeerimise seisukoh alt on moderniseerimisest keeldumine vale otsus.

Selliste lünkade korral analüütikas on jõudlusjuhtimine aeg-aj alt ootamatu. Lõppude lõpuks, kui pole kogu teavet protsesside kohta, mis mõjutavad eesmärgi saavutamist, siis pole teada, millal positiivsed või negatiivsed muutused korduvad.

Ettevõtte erinevate tahkude täielikuks ja täpseks juhtimiseks võetakse kasutusele äriprogrammid, nagu BSC. Kunasee võimaldab teil analüüsida tootmis- ja juhtimistoimingute komponente, aga ka ettevõtte teenust. Juhid saavad tuvastada kõik tegurid, mis mõjutavad lõpptulemust.

Selle teabe abil saavad nad välja töötada pädeva ettevõtte juhtimisstrateegia, mis võib oluliselt tõsta kõigi tegevuste kui terviku efektiivsust.

Personalressursid

On organisatsioone, mille teenuste kvaliteet sõltub suuresti töötajate professionaalsusest, kuna nende kvalifikatsioon on toode. Näiteks võib tuua konsultatsiooni- või advokaadibüroo.

Selle äritegevuse vormi puhul on perioodiliselt oluline tõsta spetsialistide teadmiste ja oskuste taset. See on vajalik turupositsioonide säilitamiseks või uue niši vallutamiseks.

Kirjaoskamatu analüütika taustal võib ettevõtte juhtkond arvata, et juhtimiskoolituse kursuste eest pole vaja maksta ning spetsialiseerunud spetsialistid suudavad ülesandeid täita ilma täiendava koolituseta. Selle tulemusena tehti finantsnäitajate seisukoh alt otsus õigesti, kuna oli võimalik vältida lisakulusid.

Kuid teenusteturg areneb pidev alt, esile kerkivad uued vahendid probleemide lahendamiseks. Sama oskustasemega pole võimalik nii palju kliente meelitada kui varem. Nad lähevad rohkem koolitatud spetsialistide juurde. Selle tulemusena kaotab ettevõte.

Seega on ettevõtte edukaks arendamiseks vaja analüüsi, mis võtab arvesse kõikitegurid.

Strateegia

Igal tõsisel ettevõttel on välja töötatud arengukava, mis sisaldab mitmeid põhieesmärke. Tavaliselt pole neid rohkem kui 5-7. Kuid mõnikord juhtub, et eesmärgid on üksteisega vastuolus või pole omavahel seotud.

Strateegiline juhtimine on tehnika selliste vigade vältimiseks. Kui süsteem on tasakaalus ja põhineb selgetel eesmärkide seadmise reeglitel, on võimalik täita põhiülesandeid põhimõtteliselt uuel tasemel.

Ettevõtte tegevuste kõigi tahkude jaoks hästi rakendatud BSC-ga töötatakse välja omavahel seotud eesmärgid. Selleks, et juhtkond saaks märgistada peamised koostoimepunktid, moodustatakse spetsiaalne strateegiline kaart. Just sellel märgitakse ära seosed peamiste eesmärkide vahel.

Sellist süsteemi kasutades saavad tippjuhid pidev alt jälgida teatud valdkondade spetsialistide tööd ja vaadata, kas nad aitavad põhiülesandeid täita või mitte.

Struktuurne idee

Balanced Scorecardi põhifunktsiooniks on süsteemi jagamine 4 rühma, et viia see tasakaalustatud olekusse. Need on järgmised juhised:

• Esimene rühm. See hõlmab standardseid finantssuhtarvusid. Ettevõtte omanik on paratamatult huvitatud ettevõttesse investeeritud vahendite tootluse tasemest. Seega, vaatamata väljakujunenud sisemiste protsesside tähtsusele ja ettevõtte turule orienteeritusele, peaks süsteem alustama finantsandmetest ja lõpetamaneid (lõplik hinne).
• Teine rühm. Siin pööratakse tähelepanu väliskeskkonna kirjeldamisele – klientidele ja suhtumisele neisse organisatsiooni poolt. Rõhk on ettevõtte suutlikkusel klienti rahuldada, teda hoida ja uusi kliente leida. Arvesse võetakse ka turumahtu ja ettevõtte osakaalu sihtsegmendis.
• Kolmas rühm. Kasutatakse kirjeldamaks ettevõtte võimet kasvada ja õppida. See osa organisatsiooni strateegilisest juhtimissüsteemist keskendub infosüsteemidele, mis annavad kriitilist teavet operatiivsüsteemidele, mis pakuvad suhtlust protsessis osalejate, aga ka inimeste, nende võimete, oskuste ja motivatsiooni vahel.
• Neljas rühm. See on mõeldud sisemiste protsesside iseloomustamiseks. See puudutab tootearendust, innovatsiooni, eeltootmist, põhiressursse, tootmist, müüki ja müügijärgset teenindust.

Tasakaalustatud tulemuskaardi elemendid

Hetkel on SSP-d toetava tarkvara põhinõuded juba välja töötatud ja praktikas testitud.

Uuringute põhjal peaks süsteemi ülesehituses olema kuus elementi, et võimaldada täielikku analüüsi ja kontrolli:

1. Strateegilised eesmärgid. Neid on vaja strateegia elluviimise suundade kindlaksmääramiseks.
2. Väljavaated. Strateegia eraldamiseks kasutatud komponendid. Nemad ontäiustada rakendusprotsessi. Enamasti piisab neljast vaatenurgast: protsessid, kliendid, inimesed ja rahandus. Kui aga ettevõtte strateegia eripära seda nõuab, saab nimekirja täiendada.
3. Sihtväärtused. Need on vajalikud tulemuslikkuse taseme kvantifitseerimiseks, millele konkreetne näitaja peaks vastama.
4. Strateegilised algatused. See hõlmab nii programme kui projekte, mis aitavad kaasa põhieesmärkide saavutamisele.
5. Põhjuslikud seosed. Neid kasutatakse strateegiliste eesmärkide ühendamiseks nii, et ühe saavutamine viiks edasiminekuni teise suunas.
6. Näitajad. See puudutab saavutusmõõdikuid. See peegeldab konkreetse strateegilise eesmärgi suunas tehtud edusammude taset.

Balanced Scorecard on juhtimistööriist, mida saab hõlpsasti kohandada konkreetse ettevõtte ülesannetega, kuid eeldusel, et kontseptsioon on hästi struktureeritud ja välja töötatud.

Motivatsioon

Esialgu tasub tähele panna, et BSC-tüüpi äriprogrammid ei sisalda otsest suhtlemist iga töötajaga eraldi. Sel põhjusel ei ole töötaja töötasu seotud mitte tema isiklike tulemustega, vaid kogu osakonna, kuhu ta kuulub, tõhususe tasemega.

Kui rakendate sellist motivatsiooniskeemi õigesti, töötab töötaja oma osakonnas kõrge tulemuslikkuse saavutamiseks sama aktiivselt ja suure kaasatusega.

Selle tulemusena toob selline töökorraldusskeem kaasa seose kujunemise personali motivatsiooni ja strateegiliste eesmärkide elluviimise protsessi vahel.

Samuti kasvab töötaja panuse tähtsus ühisesse asja. See juhtub tänu visualiseerimisele selle mõjust üksuse ja ettevõtte tegevusele.

Seega, juurutades pädeva motivatsiooni ja hankides kõikide osakondade jaoks selged ja täpsed tulemusnäitajad, saavad juhid omada täielikku kontrolli organisatsiooni toimimise üle. See on strateegilise juhtimise kontseptsiooni kehastus.

Muidugi on alati oht erinevateks kõrvalekalleteks, mis takistavad planeeritud näitajate saavutamist. Sel juhul saab juhtkond tänu juurutatud BSC-le läbi viia täieliku ja täpse analüüsi tulemuste halvenemise põhjuste kohta ning kohandada sihtväärtusi.

Selline süsteem võimaldab pidev alt omada operatiivjuhtimissüsteemi toimimiseks sobivaimat vormingut. Pealegi ei kaota ettevõtte strateegia oma paindlikkust, muutudes vastav alt uutele oludele.

MTP toimib tegelikult ettevõtte juhtpaneelina. See on loodud eeldusel, et tehase juhtkond tegeleb väikese arvu kontrollitavate parameetritega. Samal ajal saavad organisatsiooni tippjuhid ja omanikud kiiresti kätte kõik andmed ettevõtte või selle üksikute allüksuste tegevuses oluliste muudatuste kohta.

Kuidas süsteemi õigesti kasutada

Kui võtta arvesse tasakaalustatud tulemuskaarti organisatsioonide näitel,Venemaa turul tegutsedes võib selle kolme omadust märkida:

• BSC ei asenda planeerimist;
• süsteemi ei saa tõhus alt kasutada ilma hästi läbimõeldud ettevõtte arendamise strateegiata;
• BSC põhieesmärk on ettevõtte süstemaatiline juhtimine, võttes arvesse näitajate seost, aga ka nende väärtusi.

Seega ei tohiks süsteemi kasutada ettevõtte kui terviku peamiste eesmärkide ja suuna määramiseks. BSC alustab tööd siis, kui strateegia on juba koostatud ning selle elluviimise protsessi on vaja kiiresti ja täpselt kontrollida.

Näiteks eesmärk on kasvatada põllumajandusettevõtte aastakasumit. Pärast ettevõtte töö kõigi tahkude analüüsimist BSC abiga näevad juhid saadud andmete põhjal selget vajadust majanduslike, tehniliste, organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste muudatuste järele. Selle tulemusena teevad nad vajaliku paranduse ja saavad uued tulemused.

Strateegiline juhtimine on süsteem, mis töötab kõige paremini 4-5 aasta eesmärkide saavutamise protsessis. Samal ajal tuleks igaühe jaoks moodustada konkreetsed näitajad ja väärtused. Just nemad on analüütika juurutamise protsessi juhiks.

Esm alt peate määrama kogu planeerimisperioodi näitajad ja seejärel välja töötama need üksikute perioodide jaoks (alates kuuest kuust). Järgmiseks peate täpselt välja selgitama, millised toimingud aitavad saavutada kõigi tulemuste tasakaaludivisjonid. Pärast seda on vaja nende hindamiseks koostada konkreetsed näitajad.

Arvestada tasub tõsiasjaga, et mõnikord vastutavad sama tulemuse saavutamise eest mitu osakonda. See võib olla tulu, mida 2-3 samas piirkonnas asuvat filiaali kokku annavad. Ja selline summa on üks ettevõtte efektiivsuse näitaja ja seda tuleks sellisel viisil käsitleda.

Kui uurite tasakaalustatud tulemuskaarti organisatsiooni näitel, millel on piirkondlikud kontorid, siis on vaja kasutada andmete kaskaadi. Räägime üksikute üksuste näitajate moodustamisest, võttes arvesse ettevõtte kui terviku aastaeesmärke. Sidusettevõtted vastutavad nende saavutuste eest.

Selle tulemusel aitab iga divisjoni tegevus ettevõttel saavutada oma strateegilisi eesmärke.

Tulemused

BSC on ettevõtte tegevuse juhtimise tööriist, mis on vajalik igale kaasaegsele arengule pürgivale ettevõttele. Selline süsteem võimaldab kiiresti ja täpselt tuvastada tootmis- ja juhtimisprotsesside tugevad ja nõrgad küljed. Seda kasutades saab ettevõtte juhtkond pidev alt kohandada organisatsiooni strateegiat ja teha vajalikke muudatusi konkreetsete osakondade töös.