Strateegiline planeerimine ja strateegiline juhtimine. Strateegilise planeerimise tööriistad

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Strateegilise planeerimise ja juhtimise põhimõtete kasutamise vajadus sõnastati 20. sajandi keskel, mil juhid hakkasid ettevõtete arengus rohkem tähelepanu pöörama välistele teguritele. Sellest hetkest alates ei ole ettevõtet enam peetud kinniseks süsteemiks, mille tõhusus sõltub täielikult sisemistest eeldustest. Ettevõtte suletud arendusvormide juhtimise strateegilise planeerimise ja strateegilise juhtimise uudsus on olnud situatsioonilise käitumise rõhutamine. See kontseptsioon avas rohkem võimalusi välisohtude ennetamiseks ja turukeskkonna riskide eest kaitsmise mehhanismide väljatöötamiseks.

Strateegia juhtimissüsteemis

Ettevõtte planeerimise ja juhtimise seisukoh alt tuleks algtaseme strateegiat mõista kui üldist arengusuunda või tegevussuuna seadmist. Kui läheneme selle kontseptsiooni olemuse avalikustamisele, erinevused planeerimise jajuhtimine. Seetõttu tasub alustuseks käsitleda strateegiat kui midagi üldist, mis määrab ettevõtte peamise eesmärgi. Kuigi isegi selles esituses võib esineda erinevaid tõlgendusi. Näiteks konkreetse ettevõtte juhtimise jaoks on strateegia tegevuste programm, mis on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele, võttes arvesse konkreetseid tingimusi, ressursse ja võimalusi. Kuid strateegiat võib mõista ka kui üldist ärikontseptsiooni, millel on selged juhtimispõhimõtted, mis on universaalselt rakendatavad kõigile turuosalistele.

Nii või teisiti, tänapäeva konkurentsikeskkonnas ei saa ükski ettevõte olla efektiivne ilma sõnastatud tegevuskava ja arengutaktikata. Mida hõlmab äristrateegia väljatöötamise protsess? See on ka organisatoorsete ja juhtimisalaste tegevuste jada, mille eesmärk on luua ettevõtte arendamiseks elujõuline mudel või kontseptsioon selle turul eksisteerimiseks. Kui räägime planeerimismudelite väljatöötamise üldreeglitest, liigitatakse nende põhitüüpideks järgmised:

• Ettevõtte suhte reeglid väliskeskkonnaga, mis määravad kindlaks toodete omadused, logistika, konkurentsieelised jne. Selliste standardite kohaselt rakendatakse eelkõige ettevõtte tooteturu strateegilist planeerimist selle arendamise kontekst.
• Igapäevaste toimingute sooritamise reeglid. Neid nimetatakse ka töö- või tootmistehnikateks.
• Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise reeglid, tänu millele saab juhtkondtehke vajalikud parandused ja muudatused.
• Eeskirjad, mis reguleerivad ettevõttesiseseid suhteid. Need moodustavad organisatsiooni või ettevõtte kontseptsiooni.

Teravus, selgus ja ühemõttelisus on strateegilise plaani olulised omadused, kuid ärimudelite arendamise tehnikaid ei tohiks vaadelda kui kuiva ja matemaatiliselt täpset protsessi. Eriti praegu on strateegilise planeerimise vallas palju kontseptsioone, milles ei mängi olulist rolli mitte ainult teadlik sotsiaalne, vaid ka teadvustamata tegevus. Intuitiivse planeerimise põhimõtted koos formaliseeritud lähenemise tagasilükkamisega annavad rohkem võimalusi tegevuse formuleerimata loominguliste külgede paljastamiseks, mis on ka eelis, mis paljastab ettevõtte uusi omadusi.

Strateegiline visioon ja missioon

Visioon tähendab antud juhul teatud kuvandit ettevõtte tulevikust selle arengu tulevikus. Ideaalse kujundliku mudeli koostamiseks on olulised kaks elementi: organisatsiooni eesmärgi mõistmine ja töötajate emotsionaalne veetlus, mis motiveerib neid ülesande täitmise nimel pingutama. Strateegilise visiooni olemus tuleneb aga komponentide kogumist, sealhulgas intellektuaalsetest ja kognitiivsetest elementidest. Põhimõttelised muutused ettevõtte töös nõuavad alati uute ideede määratlemist parema organisatsioonimudeli kohta. Sellega seoses asendub vähem tõhus ettevõtte arendamise kontseptsioon paljutõotavama visiooniga soovitud reaalsusega.

Tulevikuvisioon on seotud ka ettevõtmise missiooni kontseptsiooniga avalikkuse silmis. Missioon strateegilises planeerimises ja strateegilises juhtimises on sõnastatud organisatsiooni peamise eesmärgina, peegeldades ühel või teisel kujul selle eesmärki. See on reeglina ettevõtte juhtkonna avaldus, mis ütleb ühiskonna jaoks olulise kavatsuse. Kuid adressaat ei ole ainult ühiskond ja sihtkliendi sihtrühm, vaid ka töötajad ise. Missioon ise peaks sisaldama inspireerivaid ja motiveerivaid aktsente. Sõnastatud missiooni põhiülesanne on tagada välis- ja sisekeskkonna harmoonia organisatsiooni liikumisel strateegiliste eesmärkide poole. See saavutatakse järgmiste funktsioonide abil:

• Suurendage töötajate motivatsiooni.
• Ettevõtete väärtuste toetamine, mida saab väljendada töötajate premeerimise kaudu uute oskuste ja teadmiste omandamise eest.
• Ettevõtte arengusuuna määramine, võttes arvesse uusi tehnoloogiaid ja turuplatvorme.
• Organisatsiooni paindlikkuse tagamine selle missiooni kontseptsiooni osas. Paindlikkus viitab võimalusele muuta valitud kursuse teatud parameetreid või omadusi muutuvate tingimuste kontekstis.

Strateegilise planeerimise kontseptsioon

Äriplaneerimise ja strateegia põhimõtete kombineerimine võimaldab sõnastada ettevõtte visiooni ja missiooni mitte abstraktselt, vaid tehnoloogilisel kujul. Laiemas mõttes on planeerimistehnoloogia meetodite ja tehnikate väljatöötamine, mille abilarendatakse välja ettevõtte eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks. See tähendab, et see ei ole ainult juhtkonna või projektimeeskonna oskus selgelt sõnastada missioon ja ette näha tulevasi raskusi organisatsiooni arengujärgus. Strateegilise planeerimise tehnoloogia peegeldab suuremal määral põhimõtteid, mille järgi ettevõtte tulevikumudelit välja töötatakse.

• Ühtsuse põhimõte. Kinnitatakse ettevõtte elementide komplekti interaktsiooni struktuur, millest igaüks on üksus ja täidab konkreetset ülesannet. Samal ajal, hoolimata funktsioonide erinevusest, on elemendid vastav alt missioonile orienteeritud samale üldisele eesmärgile.
• Ettevõtte töötajate osalemine planeerimisprotsessis. Eduka planeerimise vajalik tingimus, tänu millele realiseerub tehniliselt läbimõeldum ja tegelikkusele lähedane mudel.
• Järjepidevus. Organisatsiooni strateegilise planeerimise ja juhtimise protsess ei peatu ühe töötsükli või arenguetapi jooksul. See on pidev, kuid see ei tähenda, et see on muutumatu. Just üleminekutel tsüklite ja etappide vahel võib tekkida vajadus ülesannete ja meetodite ülevaatamiseks või täiendamiseks nende lahendamiseks.
• Planeerimise täpsus. Mõne elemendi kujundlikkuse ja abstraktsuse juures on soovitav püüelda mudeli detailsuse ja konkretiseerimise poole. Plaani elluviimise etappides vähendab see paljusid kulusid ja optimeerib tööprotsesse ettevõtte struktuuri korraldamisel.

Klassifikatsioonajaorientatsiooni planeerimine

Strateegia ja planeerimise põhimõtted on enamikul juhtudel vaikimisi orienteeritud tulevikku, võttes arvesse paljutõotavaid võimalusi uute tehnoloogiate rakendamisel. Nii toimib eelaktiivne planeerimine, mille puhul panustatakse tulevaste muudatuste eelistele. Sel juhul on keeruline perspektiiviga strateegilise planeerimise tingimusi välja arvutada, kuna tuleb ära arvata turu muutuste tõenäosus. Seetõttu ei ole eelaktiivsete mudelite eesmärk enamasti mitte uue kasumi saamine, vaid ettevõtte ellujäämine ja stabiilne kasv.

Planeerimine piirdub sageli praeguse ajaga, kus on võimalik täielikult korreleerida organisatsiooni ülesanded ja seatud eesmärkide saavutamise tingimused. Selliseid mudeleid nimetatakse passiivseteks. Nende eripäraks on rahulolu olevikuga. Ettevõtte loomuliku arengu muutmiseks sellise skeemi järgi piisab minimaalsest ressursist, mis on tingitud täpsema prognoosimise võimalusest. Kuid ka sel juhul võidavad konkursi osalejad, kellel on teatud eelised: võime mõista toimuva olemust, seoste arv, kogemused jne.

Minevik võib olla atraktiivne ka strateegilise planeerimise jaoks. See võimaldab näha arenguprobleemi mitte mingil kindlal perioodil, vaid selle täielikus elutsüklis alates selle tekkimise hetkest koos eeldustega kuni praeguse hetke arengu tipuni. Mis puutub tulevikku, siis seda tüüpi (reaktiivne) strateegiline planeerimine ja strateegiline juhtimine eitab võimalikke täiustusi tulevikus. Erinev altmitteaktiivsest on sel juhul tagatud välistegurite negatiivse mõju taustal ettevõtte organisatsioonilise tugevuse piisav alt kõrge varu. Reaktiivse arendusstrateegia puuduseks on turul „kiire“läbimurde võimaluse välistamine sama ebakindluse tingimustes.

Planeerimise klassifikatsioon kestuse järgi

Planeerimise ajahorisont võib samuti olla erinev sõltuv alt konkreetses etapis elluviimist vajavatest ülesannetest. Eelkõige eristatakse järgmisi ajavahemikke:

• 10-25 aastat vana. Pikaajaline planeerimine (tuleviku jaoks), mis rõhutab suurte eesmärkide saavutamist, võttes arvesse keerulisi tulevikuprognoose. Seda tüüpi planeerimisel on kaks põhimõttelist erinevust: mitme strateegia kombineerimine ühes liikumises ja uuenduste juurutamine. Pikaajalise planeerimise osana püstitatakse üldised üldised eesmärgid, mis kajastavad ettevõtte tööstusharuspetsiifilisi ülesandeid.
• 3-5 aastat. Keskmise tähtajaga planeerimine. Väiksem mastaap, kuid üksikasjalikum, milles rõhk on jaotusfunktsioonil. See tähendab, et antud juhul saame rääkida ettevõttes pikaajalisest planeerimisest, kuid väiksemas mahus. Keskpika perioodi strateegia objektiks võib pidada tootmisvõimsusi, finantsressursse, tehnoloogiaid, tooteid, investeeringuid, ettevõtte struktuuri, inimressursse jne.
• 1 aasta või vähem. Lühiajaline (aastane) planeerimine. See on omamoodi jooksvate plaanide, logistikaülesannete vormvõi tegevus- ja tootmiseesmärgid, mis on lühiajalise lepingu raames. Selline planeerimine võib hõlmata lühiajalisi lepinguid tarnijate ja teiste partneritega.

Nagu näete, sõltub planeerimishorisont suuresti ettevõtte konkreetsetest eesmärkidest, kuigi need võivad hõlmata erinevaid ajaperioode. Samas on just ettevõtte strateegiline tulevikuvisioon paremini kooskõlas pikaajalise planeerimisega, mille raames korraldatakse investeerimisprojekte, moderniseerimist, võimsuste laiendamist jms.. Teine asi on see, et pikaajalised plaanid paljude aastate jooksul võib hõlmata väikesi lühi- ja keskmise tähtajaga projekte kohalike ülesannetega, mis on suunatud üldiste eesmärkide saavutamisele.

Ettevõtte plaani väljatöötamine

Iga kaasaegse ettevõtte arendustaktika põhineb ülesannetel ja eesmärkidel, mis omakorda põhinevad sõnastatud missioonil. Plaani lähteandmetena tuleks kasutada selliseid tegureid nagu kasumlikkus, müügimahud, innovatsioon, imago komponent, võimalikud riskid jne Järgmiseks küsimus turundusplaani koostamise metoodika valikust, võttes arvesse eesmärke ja sõnastatud huvid, tulevad mängu. Strateegilise planeerimise teoreetilises ja metodoloogilises süsteemis on mitu lähenemist:

• Funktsionaalne. Turunduse ja tootmise optimeerimise elemendid kombineeritakse, mille tulemuseks onmuutub tõhusa konkurentsi strateegiaks põhiliste sisendressursside arvelt. Tegelikult on ettevõtte vahetud ülesanded.
• Ettevõte. Väljatöötamisel on ettevõttesisese töötegevuse efektiivse korraldamise plaan.
• Äri. Taktikalise ja strateegilise plaani väljatöötamine, mis võimaldab ettevõttel rasketes turutingimustes ellu jääda.
• Kasutuslik. Kitsas ja ühtlane punkti- või olukorra planeerimine ettevõtte konkreetsete osakondade jaoks lühiajaliselt.

Plaani koostamine ei ole täielik ilma ärilise tasuvusuuringuta, mis sisaldab aruannet ettevõtte finantsstruktuuri kohta. See põhineb ettevõtte konkreetse projekti elluviimise majandusliku otstarbekuse analüüsil ja hindamisel. Selle aruande koostamise peamine põhimõte on võrrelda ettevõtte kulusid ja tulemusi.

Strateegilise planeerimise tööriistad

Kaasaegsed suurettevõtted kasutavad tööprotsesside optimeerimiseks planeerimismeetodite väljatöötamiseks ulatuslikku tööriistade loendit. Üks tõhusamaid seda tüüpi instrumentaalrühmi on SWOT-analüüs. Selle põhjal põhinevad paljutõotavad strateegilise positsioneerimise mudelid, kuid vaev alt saab neid universaalseks nimetada. Iga nišš nõuab vähem alt oma SWOT-tööriistade versiooni koos ühe või teise kohandussüsteemide loendiga. Näiteks finantsplaneerimine organisatsiooni tegevuses hõlmab väliste ja sisemiste tegurite hindamist. Lai valik sisendandmeid võimaldab analüütilise skeemi abil määrata vooluorganisatsiooni olek, aga ka selle optimaalne mudel üldises arengustruktuuris. Eelkõige töötab SWOT-analüüsi tehnoloogia üldiste, tööstusharusiseste ja ettevõtete tegevuse sisemiste teguritega, peegeldades mitte ainult tootmist ja turgu, vaid ka juhtimise sotsiaal-kultuurilisi, poliitilisi, juriidilisi ja isegi stiililisi nüansse.

Strateegilise juhtimise kontseptsioon

Organisatsiooni arengukava alusel koostatakse juhtimismudel, mis peaks vastama järgmistele küsimustele:

• Milline on ettevõtte hetkeseis?
• Milline peaks olema tema seisund pärast teatud aja möödumist?
• Millised on vahendid selle saavutamiseks, mida soovite?

Igal juhul on strateegia aluseks personalireserv. Juhtivate töötajate reservi moodustavad strateegilise juhtimise seisukoh alt eelkõige muutumisvõimelised, iseõppivad ja ebastandardseid otsuseid langetavad inimesed. See kehtib kõikide valitsustasandite ja eriti ülemise astme kohta, kuna muutused algavad ülev alt.

Tehnoloogiliselt hõlmab strateegiline juhtimine konkreetsete tegevuste elluviimist, mis võivad olla suunatud operatiivjuhtimisele, moderniseerimisele, ümberstruktureerimisele vastav alt muutuvatele keskkonnatingimustele. Erinev alt strateegilisest planeerimisest juhtimissüsteemis teostatakse kontrollifunktsiooni juba projekti elluviimise etapis ja saab arvestada tehtud töö lõppenud tulemusi hinnangutega. Lisaks tehakse strateegilisi otsuseid väliste tegurite põhjal, mitteotseselt seotud plaani elluviimise kvaliteediga. Arvestades turu arengut ja väliseid tegureid, saab juhtkond keskenduda ennetavatele või reageerivatele otsustele.

Strateegilise juhtimise põhimõtted

Tõhus juhtimismudel peaks põhinema järgmistel juhtimise kontseptuaalsetel elementidel:

• Selgelt sõnastatud eesmärgid. See ei puuduta ettevõtte üldisi eesmärke, vaid otseselt personalireservi ülesandeid. Halduskogum suudab tõhus alt saavutada kõrgemaid eesmärke ainult siis, kui sellel on ka selged funktsioonid.
• Keskendumine. Kõik ettevõtte osakonnad peavad olema allutatud põhieesmärkide saavutamisele. Laiemas mõttes tähendab see töötamist organisatsiooni parameetrite kallal, mis lõpuks juhivad protsessi suurimate tulemuste saavutamiseks.
• Manööverdusvõime. Ettevõttel peab olema piisav alt erinevaid ressursse, mis võimaldavad kohandada vastav alt muutuvatele tingimustele minimaalsete kahjudega.
• Koordineerimine. Vastutustundlik juhtimisfunktsioon, mis on valmis tegema õigeaegseid otsuseid ja koostama strateegiat, mis põhineb ressursside ratsionaalsel kasutamisel.

Järeldus

Tõhus juhtimine koos hoolik alt läbimõeldud ärimudeliga võimaldab kaasaegsetel ettevõtetel mitte ainult pinnal püsida, vaid ka eduk alt konkureerida teiste turuosalistega. Kõrgete tulemuste saavutamisel võtmerolltootmistegevust mängib strateegiline planeerimine ja ettevõtte strateegiline juhtimine. Pealegi võivad ülesanded mõlemal juhul läheneda ja lahkneda olenev alt seatud eesmärkidest ja nende saavutamise meetoditest. Põhimõttelised erinevused planeerimise ja juhtimise strateegiate vahel on seotud projekti otsese elluviimise perioodiga. Ühes olukorras räägime disainilahenduse üksikasjalikust uurimisest ja vormistamisest ning teises selle otsesest toetamisest kogu elutsükli jooksul.