Kollektiivne otsustusmeetodid juhtimises: põhietapid ja näited

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Juhi jaoks on otsustamine pidev ja üsna vastutusrikas töö. Seda tehakse sõna otseses mõttes juhtide kõigis tegevustes igal tasandil, aidates sõnastada eesmärke ja viia nende saavutamiseni.

Otsuste tegemine ei seisne ainult juhis. See mõjutab organisatsiooni töötajaid ja mõnikord ka kogu meeskonda. Seetõttu on edu saavutamiseks nii oluline mõista selliste toimingute olemust ja olemust, mis võimaldab edu juhtimisvaldkonnas.

Selleks, et otsus oleks võimalikult tõhus, peaks juht arvestama mitmete teguritega. See saavutatakse sihtotstarbeliste funktsionaalsete meeskondade kasutamisega, mille liikmed tuleb valida organisatsiooni erinevatelt tasanditelt ja osakondadest.

Kolektiivse vastuvõtmise meetodidotsused on kõige tõhusam mõtteviis. Nende kasutamine võimaldab ju julgelt rääkida saadud eksperthinnangu maksimaalsest objektiivsusest. See juhtub tänu esindusliku ja laia spetsialistide ringi kaasamisele.

Rühmalahenduste eelised

Mõtleme kollektiivsete meetodite eeliseid ja puudusi. Nende eelised on järgmised:

1. Lisateabe hankimine. Kui rühm on otsustusprotsessi kaasatud, võib iga sellesse kaasatud spetsialisti kogemuste põhjal vaadelda erinevaid seisukohti. See muutub ühe inimese jaoks võimatuks.
2. Mitme valikuvõimaluse väljatöötamine. Seoses suure teabehulga kasutamisega rühmas on mitmed seisukohad arutluse all. See kollektiivsete otsustusmeetodite eelis tuleb eriti esile juhtudel, kui meeskond on komplekteeritud erinevate erialade esindajatest. Ettepanekute ja mõtete paljusus kipub viima kasulikumate valikuteni kui iga töötaja töö puhul.
3. Maksimaalne tõenäosus, et meeskond kiidab otsused heaks. Tihti juhtub, et ettevõte ei saavuta oma eesmärki. See juhtub seetõttu, et töötajad ei nõustu neile juhitud otsuse elluviimisega. Kui aga selle vastuvõtmisest võtab osa otsene täitja, siis edaspidi hakkab ta seda kindlasti ellu viima ja tagab, et seda teeksid ka kolleegid.
4. Suur legitiimsus. Kollektiivsed otsustusmeetodid on kooskõlas ühiskonna demokraatlike ideaalidega. Seetõttu tajuvad grupi väljendatud arvamust paljud inimesed suurema õigusjõuna. Enda enda ja pealegi täisjõuga inimese tehtud otsust tajutakse sageli despootliku ja diktaatorlikuna.

Rühmameetodite puudused

Mida võib panna meeskonnatöö puuduste arvele? Nende hulgas:

1. Märkimisväärne ajaraiskamine. Gruppi ei saa kiiresti kokku panna. Samuti võtab töötajate meeskonnal aega ühe lahenduse väljatöötamine. Sellises puuduses puuduvad ühe isiku tegevused.
2. Vähemuse võim. Moodustatud rühma liikmetel ei ole kunagi sama positsiooni. Nad erinevad üksteisest oma staatuse poolest organisatsioonis, töökogemuse, probleemi tundmise, oma arvamuse ja ideede väljendamise oskuse, aga ka isikliku enesekindluse poolest. Selline mõjutamine viib kindlasti selleni, et üks või mitu grupi liiget hakkavad kasutama oma eelist ja "pressivad" teisi. Selle tulemusena saab domineeriv vähemus mõjutada lõpliku versiooni vastuvõtmist.
3. Rühma surve. Otsustusprotsessis soovib enamik meeskonnaliikmeid olla "nagu kõik teised". See juhtub moodustatud meeskonna mõjul. See toob kaasa nähtuse, mida nimetatakse malli- või rühmamõtlemiseks. Sel juhul ei ole inimesel oma arvamust või ta keeldub sellest enamuse arvamuse kasuks. Mallimõtlemine on omapäraneesitamise vorm. Kui ta on kohal, loobuvad meeskonnaliikmed ebapopulaarsetest või ebastandardsetest seisukohtadest ainult selleks, et luua mulje, et nad nõustuvad enamusega. Kõik see mõjutab negatiivselt rühmaotsuste tõhusust.
4. Selge vastutuse jaotuse puudumine. Kõik rühma liikmed vastutavad tehtud otsuse eest. Aga kelle käest lõpptulemust küsida? Kui tehakse üksainus otsus, on vastus sellele küsimusele ilmne. Kuid keegi ei vastuta rühma töö tulemuste eest.

Meeskonna valik

Juhtimises kollektiivsete otsustusmeetodite kasutamise esimeses etapis on vaja luua töötav meeskond. Reeglina on tegemist ajutise meeskonnaga, kuhu kuuluvad nii juhid kui esinejad. Selline meeskond on suunatud töötajate ühendus, mis väljub ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist.

Juhtimisotsuse tegemiseks loodud rühma iseloomulike tunnuste hulgas võib eristada järgmist:

1. Liikmete vahel juhtpositsiooni jagamine.
2. Olles üksteist täiendavad oskused ja võimed.
3. Isikliku ja vastastikuse vastutuse olemasolu.
4. Toote loomine, mis võib pakkuda sünergiat.
5. Tegevuste tulemuslikkuse hindamine lõpptulemuse põhjal.
6. Ühine otsuste tegemine ja täitmine.

Meeskonnarollid

R. Belbini teooria kohaselt on igas rühmas, mis on loodud optimaalse juhtimisotsuse tegemiseks,Kõige tõhusam meeskonnatöö on võimalik, kui liikmed täidavad järgmist üheksat rolli:

1. Ideede generaator. See on inimene, kelle ülesandeks on uute strateegiate väljatöötamine. Samal ajal peab see meeskonnaliige keskenduma ainult peamistele probleemidele, mida rühm peab lahendama. Ideede generaator peaks olema tõsine mõtleja, individualist ja samal ajal avatud värsketele ideedele.
2. Ressursiuurija. See meeskonnaliige peaks avastama ja edastama uusi ideid ja arendusi, mis toimuvad väljaspool meeskonda. Iseloomult peaks selline inimene olema ekstravert, huvitatud, uudishimulik ja seltskondlik.
3. Koordinaator. See grupiliige on kindlasti enesekindel ja küps inimene, kellel on juhi omadused. Selle ülesanne on määratleda ühised eesmärgid. Olles juhtinud otsustusprotsessi, peab juhendaja oskuslikult volitused delegeerima.
4. Motivaator. See on dünaamiline ja stimuleeriv inimene. Meeskonnas töötades ei tohiks ta enesetunnet kaotada ka kõige keerulisemas olukorras. Motivaatoril peab olema julgust ja pealehakkamist, mis võimaldab rühmal tekkivaid takistusi eduk alt ületada.
5. Kriitik. Selle meeskonnaliikme ülesanne on analüüsida probleeme pragmaatilisest vaatenurgast. Kriitik hindab laekunud ettepanekuid ja ideid selliselt, et suunata meeskonda tasakaalustatud otsusele. Sellel meeskonnas skeptiku rolli täitval inimesel peab olema tervet mõistust, ettenägelikkust jadiskreetsus.
6. Töömesilane. Selle meeskonnaliikme ülesanne on muuta kontseptsioonid ja plaanid praktilisteks protseduurideks. Samal ajal peab töötav mesilane regulaarselt ja tõhus alt täitma kõiki võetud kohustusi. Selline inimene peaks olema tundlik, õrn ja sotsiaalselt orienteeritud. Ta peab lihts alt olema hea diplomaat ja adekvaatselt reageerima erinevatele olukordadele ja inimeste tegemistele, samuti osalema aktiivselt meeskonna vaimu kujundamises.
7. Rühma tugi. Seda rolli täitev inimene peab meeskonda toetama ja abistama kõige keerulisemates olukordades, aidates luua head tuju. Rühmas on talle määratud diplomaadi roll. Iseloomult peaks ta olema rahulik ja enesekindel ning hoidma oma käitumist kontrolli all.
8. Spetsialist. See meeskonnaliige peab plaanid reaalsuseks muutma. Selline inimene peaks olema pühendunud kõrgete standardite saavutamisele oma erialal ning omama haruldasi oskusi ja teadmisi.
9. Lõpp. Selle meeskonnaliikme jaoks on oluline säilitada oma liikmete sihikindlus, päästa neid vigadest, mis on seotud mitte ainult tegevuse, vaid ka tegevusetusega. Iseloomult on tema jaoks oluline olla hoolas, kohusetundlik ja hoolas.

Liikume edasi kollektiivsete otsuste tegemise spetsiifiliste meetodite juurde.

Ajurünnak

Arvatakse, et selle meetodi leiutasid iidsed viikingid. See juhtus reisi ajal, kui nende laev sattus raskesse olukorda. Siis kogunes kaptenkatta kogu meeskond. Iga selle liige pakkus omakorda probleemile oma lahendust. Pealegi avaldasid esimesena oma arvamust kajutipoisid ja viimasena sai sõna kapten. Sellise korralduse kasutamine võimaldas välistada meeskonna vanemate liikmete autoriteedi mõju nooremate arvamusele. Kuid lõpliku otsuse tegi ikkagi kapten.

Ajurünnaku meetodit iseloomustab uute ideede laviinilaadne edenemine ilma nende kriitilise hindamiseta. See protsess jätkub kuni optimaalse lahenduse ilmumiseni. Selle meetodi ülesanne on välja töötada maksimaalne arv võimalusi, et leida väljapääs ebakindlast olukorrast.

On levinud arvamus, et ajurünnak on omamoodi mitteametlik kohtumine, mille käigus töötajad väljendavad kõike, mis neile olemasoleva probleemi kohta pähe tuleb. Ühest küljest on see tõsi. Aga kuna ajurünnak on eelkõige meetod, mis võimaldab probleemile lahenduseni jõuda, siis sellel on oma tehnoloogia, samuti on teatud reeglid ja etapid. Nende järgimine võib oluliselt suurendada selle meetodi tõhusust ning töötada välja kõige tõhusama ja kvaliteetseima lahenduse.

Ajujaht hõlmab kuut sammu. Esimene on ettevalmistav. See on vajalik inimeste valikuks ja nende rollide jaotamiseks. Seejärel valitakse juht.

Milline on rühma moodustamise põhimõte? Kõik sõltub käsil olevast ülesandest. Näiteks võib-ollakogu osakonna osalemine, mis puudutab konkreetset küsimust. Kui aga läheneda sellele etapile täie vastutustundega, siis tuleks gruppi kaasata need organisatsiooni töötajad, kes peavad oma ametiülesannete täitmisel tekkinud probleemiga silmitsi seisma.

Üks ajurünnaku näide on väljakutse töötada välja reklaamikampaania idee imikutoidu tootjale. Sel juhul on probleemi arutamiseks vaja kutsuda disainerid ja loovisikud ning osakonnajuhataja. Meeskonnas osalemiseks on vaja ka reklaamiagentuuri töötajaid, kellel on väikesed lapsed. Tõenäoliselt ostavad need töötajad toote ise ja nende ideed võivad olla lõpptoote väljatöötamise aluseks.

Ajurünnaku meetodi teine etapp hõlmab eesmärkide ja eesmärkide püstitamist, mis sai selle sündmuse põhjuseks. Siin on oluline selgitada üksikasjalikult ja arusaadav alt igale meeskonnaliikmele olemasoleva probleemi olemust. See vähendab võimalikke arusaamatusi. Meeskond peab andma võimalikult palju panust. Selline tegevus on arutelu alguse peamiseks tõukejõuks.

Meetodi kasutamise kolmandas etapis tehakse soojendus. Aju vajab seda sama palju kui lihased. Enne arutelu algust peaks rühm "kiikuma". Sel juhul tegutseb juht kui juht. Aju soojendamiseks sobib iga rühmamäng. Vaid mõni minut ja osalejatel on õige tuju.

Järgmine samm on kõige olulisem. Ta eeldabpidev ja aktiivne ideede genereerimine. Lõpptulemuse tõhusus sõltub otseselt sellest etapist. Samal ajal on võimalik esitada mis tahes ideid - fantastilisi, absurdseid ja isegi ebareaalseid. Kõige tähtsam on protsessi enda järjepidevus. Teabe hankimise meetodid võivad sel juhul olla väga erinevad. Need on suulised avaldused, mis nõuavad ühe isiku poolt paberile kinnitamist ja iga osaleja poolt ideede kirjutamist, mida arutatakse edasi.

Ajurünnaku viiendas etapis järjestatakse ja hinnatakse kõiki ideid. Nende klassifikatsioonist võtavad osa kõik rühma liikmed või ainult juht. Ideaalis peaks seda tegema eraldi töötajate meeskond. Selline meetodi rakendamise tingimus ei ole aga kohustuslik. Pärast kõigi ettepanekute kaalumist kõrvaldatakse neist nõrgemad. Selle tulemusena jäävad parimad valikud alles. Nende arv sõltub ürituse produktiivsusest.

Lõppetapis esitatakse ajurünnaku tulemused avalikule arutelule. Sel ajal peab rühm fantaasialennult üle minema ratsionaalsele mõtlemisele. Seetõttu on soovitatav sellised tööd teha paar päeva pärast sündmust.

Ajujahi erinevaid variante

Seda metoodikat saab rakendada, kasutades erinevaid ürituste läbiviimise viise. Mõelge neist kõige huvitavamatele:

1. Rollimäng. Selle meetodi olemus seisneb selles, et iga rühma liige peabproovige üht või teist pilti. See võimaldab tal teatud olukorda võimalikult täpselt tunnetada. Lähtuv alt rollipositsioonist kirjeldab organisatsiooni töötaja aistinguid, ideid ja mõtteid, mis talle pähe tulid. Peaasi on samal ajal olla võimalikult vabastatud, mille nimel saate isegi oma kangelasteks muutuda. Seda tüüpi ajurünnaku näide oleks toote pakendi loomise ülesande täitmine. Sel juhul peavad meeskonnaliikmed täitma supermarketi ostjate rolli.
2. "120 tuba". See meetod võimaldab genereerida sada kakskümmend loomingulist ideed üsna lühikese ajaga. Selleks peavad rühmaliikmed ette kujutama maja enda ees. Selles on 120 tühja tuba. Meeskonna ülesanne on siseneda igaüks neist, tunnetada õhkkonda ja täita ruum uue ideega.
3. Tagurpidi meetod. Peamine ülesanne sellel üritusel on leida kõige ebaõnnestunumad lahendused koos nende muutmisega kõige vastuvõetavamateks.

Delphi meetod

See kollektiivsete otsuste tegemise viis töötati välja USA-s XX sajandi 50.–60. aastatel. Selle peamiseks ülesandeks oli ennustada nende teaduslike arengute mõju, mida ta kavatses tulevikus rakendada, sõjaliste operatsioonide läbiviimise metoodikale. See meetod töötati välja Ameerika strateegilises keskuses RAND.

Tänapäeval peetakse seda üheks prognoosimise ja planeerimise meetodiks, mis saab võimalikuks eksperthinnangu läbiviimisel. Selle peamine omadus on mitmetasandilisus, anonüümsus ja kirjavahetus. Põhilineselle meetodi loomise eelduseks on idee, et suure hulga ekspertide individuaalsete hinnangute üldistamine ja nõuetekohane töötlemine konkreetse olukorra kohta annab maksimaalse usaldusväärsuse ja usaldusväärsuse.

Delphi meetodi olemus seisneb võimaluste leidmises probleemile optimaalseima lahenduse leidmiseks. Kuidas see juhtub? Protseduur viiakse läbi ajurünnaku, küsimustike ja intervjuude abil. See põhineb arvamusel, et loodud sõltumatutest ekspertidest koosnev meeskond hindab ja ennustab tulemust palju paremini kui struktureeritud tavainimeste rühm. Veelgi enam, spetsialistide meeskonna saab sel juhul valida nii, et selle liikmed ei teaks üksteisest. See väldib erinevate arvamuste kokkupõrkeid.

Delphi meetodis osalevad kaks rühma. Esimene neist on loodud ekspertidest, kes väljendavad oma seisukohta olemasoleva probleemi kohta. Teist rühma esindavad analüütikud. Need on vajalikud selleks, et viia ekspertide arvamused ühele ühisele nimetajale.

Meetod ise sisaldab mitut sammu:

1. Esimene neist on ekspertrühma liikmete valik. Reeglina on see 20 inimest.
2. Teises etapis sõnastatakse probleem. Eksperdid, saades põhiküsimuse, jagavad selle mitmeks väikeseks. Analüütikute ülesanne selles etapis on küsimustiku koostamine. Lisaks pakutakse seda asjatundjatele, kes pakuvad väljapääsuks oma võimalusihetkeolukorda ning uurida ka ressursside kättesaadavust ja esitatud probleemi lahendamise viiside asjakohasust. Analüütikud võtavad arvesse ekspertide arvamusi ja püüavad neid võimalikult lähedale tuua. Neid samme korratakse ikka ja jälle, kuni jõutakse konsensusele.
3. Kolmas etapp on analüütiline. Siingi kontrollitakse ekspertide arvamuste järjepidevust, analüüsitakse tulemusi ja töötatakse välja lõplikud soovitused.

Seega on see meetod küsitlusmeetod, mille protseduur on mitmetasandiline. Pärast iga vooru viimistlevad analüütikud saadud andmed ja selle töö tulemused edastatakse ekspertidele, märkides ära hinded.

Küsitlusmeetodi esimeses etapis ei põhjenda meeskonnaliikmed oma CV-d. Teises voorus on see juba olemas, kui ekspert oma hinnangut ei muuda.

Morfoloogiline meetod

Selle meetodi kasutamisel on otsustamisprotsess olemasoleva probleemi komponentideks jaotamine. Pärast seda jagatakse need rakendusmeetoditeks. Edasine töö toimub kõigi võimalike kombinatsioonide koostamise kallal. Kõige lootustandvamatele neist koostatakse projekt.

Analoogiate meetod

Selle kollektiivsete otsuste tegemise viisi olemus on püüda lahendada olemasolev probleem ideede abil, mis leiavad aset teistes teaduse ja eluvaldkondades.

Teatud aja jooksul see meetodAlternatiivide valik võeti vastu nii eduk alt, et see sai aluseks uue teaduse – sünektika – tekkele. Selle meetodi rakendamise sammud on järgmised:

• Isoleerige raskuse põhjus.
• Selle piirav väljendus, mida tajuvad teiste valdkondade spetsialistid.
• Eesmärgi ja objektiivsete piirangute kirjeldus.
• Eriti välja teaduse või elu valdkond, kus võib esineda lähedasi lahendusi.
• Valitud tegevusala spetsialistide meeskonna valimine.
• Korraldage ja viige läbi ajurünnakuid.
• Saadud lahenduste tõlgendused.
• Kõige tõhusamate ja teostatavamate ettepanekute valimine.

Vastastikuse eksperdihinnangu meetod

Organisatsiooni majandusarengu prognoosimise ja planeerimise vallas tuleb teha mõningaid juhtimisotsuseid. Nende ülesannete täitmine on keeruline ja mitmeetapiline protsess. See hõlmab paljude teaduslike, tehniliste ja sotsiaalmajanduslike probleemide lahendamist. Samas leiavad rakendust erinevad prognoosimise ja planeerimise meetodid. Levinuimad neist on intuitiivsed meetodid, mis põhinevad loogilise mõtlemise kasutamisel.

Nende hulka kuulub eksperthinnangute meetod. See on sõlmitud spetsialisti intuitiivse-loogilise mõtlemise abil. Samal ajal kombineeritakse seda kvantitatiivsete meetoditega nii saadud tulemuste hindamiseks kui ka töötlemiseks. Selle meetodi kasutamisel põhineb prognoos spetsialistide meeskonna arvamuselerialane, praktiline ja teaduslik kogemus.