Organisatsiooni arendamise etapid. Organisatsiooni elutsükkel

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Mis on ühist hiiglastel nagu McDonald's, Apple ja Walmart, lisaks üle 100 000 töötajale, on huvitav küsimus. Nad kõik alustasid väikestest, vaid mõne inimesega, ja siis kasvasid. Kas ettevõtjaks pürgijad suudavad ette kujutada teekonda, mille Walmart pidi Arkansase tagasihoidlikust Five and Dime’i poest üle maailma üle 11 000 poe ja 2,3 miljoni töötajaga globaalseks impeeriumiks? Organisatsiooni arendamise etapid kehtivad ka kodumaiste ettevõtete kohta. Kõigil suurematel tootjatel on üleminekuperioodid. Põhimõtteliselt algab kõik ilma valitsuse toetuseta ja suurte investeeringuteta väikeettevõtetest.

Selle kasvu ajal pidid ettevõtted oma tegevust muutma ja iga etapp tõi uusi väljakutseid. Kõik ettevõtted läbivad samad arendustsüklid, sõltumata tööstusest.

Ärielu etapid

IchakAdizes, üks maailma juhtivaid eksperte juhtimisvaldkonnas, on välja töötanud metoodika, mis kirjeldab organisatsiooni arenguetappe, mida iga ettevõte läbib. Ta võrdleb ettevõtte kasvu inimese omaga, kui see kasvab, vananeb ja lõpuks sureb. Seal on 10 etappi ja igaüks neist koosneb ainulaadsetest väljakutsetest.

Kasvuetapp 1: idee tekkimine

Põhimõtteliselt algab kõik ideest. Organisatsiooni arengu etapid saavad alguse visioonist peas. Tulevane asutaja unistab kõigest, mida ta suudab, ning veedab ööd ja päevad ambitsioonikaid plaane arendades. Tulevased ettevõtjad räägivad kõigile oma ideest, entusiasm kuumeneb ja kõik on roosiline, paljulubav. Kuid on süvendav mure: „Mis siis, kui see ei tööta? Mis siis, kui ma ebaõnnestun?”

Seda etappi nimetatakse "Idee omamiseks", kuna asutaja mõtleb juba, kuidas ettevõtet alustada, kuid pole konkreetseid samme astunud. Järgmisesse etappi liikumiseks vajab ärimees julgust võtta riske ja pühenduda oma projekti elluviimisele.

See organisatsiooni arengu etapp lõpeb hetkel, mil asutaja otsustab võtta vastutuse ja võtab endale riski (nt rentib ruumi, ostab seadmeid või ostab seadmeid). Ettevõtlus ei pruugi aga areneda, kui ettevõtja ei pühendu ega hülga ideed.

2. kasvuetapp: sünd

Niipea, kui asutaja võtab riski, sünnib äri. Seda väljendab organisatsiooni registreerimine. Ideest saab reaalsus ja seepeaks hakkama tulemusi näitama. Iga müük on eriline sündmus ja kõik on tegevusele orienteeritud. Ettevõte teeb kõik selleks, et müüa.

Protsesse ega süsteeme pole ja keegi ei pööra paberimajandusele tähelepanu. Tõesti rõhutati organisatsiooni registreerimist ja korralikku paberimajandust. Lisaks saab raamatupidamist pidada kaugjuhtimisega.

Asutajad töötavad 16 tundi päevas, seitse päeva nädalas. Neil ei jää aega isiklikuks eluks, sest pidevat tähelepanu nõudev äri on nagu laps. Otsuseid on raske teha. Iga päev kerkivad esile uued väljakutsed, seega luuakse selle käigus reegleid ja parimaid tavasid. Energia ja entusiasm hakkavad tasapisi kahanema. Ettevõtte saab avada organisatsiooni põhiaadressil. Kuid see ei ole alati nii.

Positiivse rahavoo tagamiseks jääb pikaajaline planeerimine tagaplaanile. Kõik on hõivatud, et ettevõtet püsti hoida. Kõik see muutub elustiiliks. Iga päev toob ainulaadseid olukordi, mis nõuavad loovust ja kiirete otsuste tegemise oskust. Paljude alustavate projektide peamine viga on seotud organisatsiooni ebamugava aadressiga. Kui ettevõte töötab otse klientidega, on vaja valida mugav ja ligipääsetav asukoht.

Pealegi oleks viga võtta protsesse ja strateegiaid kasutusele liiga vara, sest asjad muutuvad liiga kiiresti. See, mis täna töötas, ei pruugi homme töötada. Asutajad on sügav alt seotud tehnilise töö ja igapäevaste tegevustega ning delegeerivad neile ainult volitusikui vajalik. Paljud ettevõtted unustavad logo väljatöötamise. Tegelikult on see oluline element ettevõtte turunduses. Ilma selleta on äratundmine minimaalne.

Logokujundust saab tellida professionaalsetelt disaineritelt. Kliendid kohtuvad uue ettevõttega just disaini kaudu. Seetõttu peaksite looma esindusliku välimuse.

3. kasvuetapp: arengu algus

Äri teenib pidev alt ja kasvab kiiresti. See tähendab organisatsiooni kujunemist ja selle õitsengut. Ettevõte on optimistlik, enesekindel, uhke ja võtab rohkem, kui suudab. Selle tulemusena on vaja veelgi intensiivsemat kasvu. Ettevõtjal on nägemus, kust kaupadele ja teenustele kõige paremini kasutust leida.

Organisatsiooni moodustamine siin on pikk protsess ja mitte alati mugav. Ettevõte püüab kasutada kõiki võimalusi, mis tal on, ja tal on raske kindlale eesmärgile keskenduda. Inimesed on rohkete tööde tõttu laiali. Tekib uusi töötajaid, kuid kõigi koordineerimiseks ei jätku protsesse. Töö muutub lohakaks ja kvaliteet kannatab.

Organisatsiooni arengu põhietapid peavad alati olema kontrolli all. Kui pole juhte, kes suudaksid kõik üleminekuperioodid ära märkida, hakkavad ettevõttel tekkima tõsised probleemid. Kui asutajad korraldavad ettevõtte inimeste, mitte funktsioonide ümber, segavad nad jätkuv alt igapäevast tegevust. See toob kaasa asjaolu, et režissöörid püüavad kõike juhtida, võttes enda peale palju tarbetuid funktsioone. Et vältida ettevõtjate kokkuvarisemistpeavad palkama oma esimesed juhid ning vabastama kontrolli ja otsuste tegemise.

4. kasvuetapp: üleminek

Kuna asutaja laseb natuke lahti ja palkab tegevjuhid, vajab ettevõte uut struktuuri. Siin saab üle korrata organisatsiooni juhtimise põhietappe. Üleminek uude etappi on sageli keeruline ja täis sisemisi olukordi, kuna asutajatel on raskusi juhtimisfunktsioonide üleandmisega. Seda seetõttu, et professionaalsed juhid näevad tööd tavalise tööna ja asutajad näevad ettevõtet oma eluna. Organisatsiooni põhidokumendid seatakse korda alles sel hetkel, kui tuleb pädev juht. Nagu praktika näitab, suhtuvad asutajad paberitesse alati hooletult.

Üleminekuperioodil kogeb organisatsioon ajutist kontrolli kaotust vastuoluliste vaadete tõttu. Eelmises etapis on käimas liiga palju projekte, kuid vähe on ellu viidud. Seega on uue juhtkonna esimeseks ülesandeks olemasolevate projektide koondamine ja ümberkorraldamine. Samuti vajavad nad järjepidevust ja viisi, kuidas edusamme mõõta. Lõpuks juurutavad nad protsessid.

Organisatsioonivorm pärast selliseid meetmeid on pidevas konfliktis ja segaduses. Juhid ei suuda kokku leppida, mis suunas ja milliseid riske võtta. Kuid kui nad oma konfliktid lahendavad, jõuab ettevõte haripunkti.

Kui juhtkond ei suuda oma konflikte lahendada, juhtub üks kahest asjast:

1. Professionaalsed juhid lahkuvad ettevõttest ja see lakkab kasvamast ega suuda oma täit potentsiaali ära kasutada.
2. Enneaegne vananemine. Asutajad otsustavad pensionile minna või ettevõtte maha müüa. Administraatorile orienteeritud juhid võtavad vastutuse ja vähendavad kulusid, mis suurendavad lühiajaliselt kasumit. Siis aga saavad ideed otsa. Ilma asutajate loomingulise energia ja visioonita lõpetab ettevõte kasvu ja stagneerub.

5. kasvuetapp: õitsemine

Kui juhtkonnal ja asutajatel on selge visioon, juhtub "maagia". Ettevõte jõuab haripunkti ja kõik saab kokku. Tegevused muutuvad distsiplineeritud ja juurutatakse uuendusi. Ettevõte muutub paindlikuks ja saavutab järjepidev alt tulemusi tugevate juhtimisotsuste kaudu. See organisatsiooni arengu peamine etapp annab võimaluse teenida head kasumit.

Firmas hakkab olema sama energia ja agressiivsusega nagu "Arengu alguse" etapis, kuid nüüd on täpsemad arvutused ja prognoosid. Kui inimesi on rohkem, suudab organisatsioon protsessi pideva täiustamise kaudu rohkem saavutada, paremini ja tõhusust tõsta.

Juhtkonnal on strateegia teenuste, toodete ja töötajate rahulolu parandamiseks. Oma parimas eas ettevõtetel on raskusi talentide leidmisega, sest nende standardid on kõrged ja neil on vaja palju talente. Sel hetkel hakkavad nad oma annet arendama, mitte ei lootma värbamisele. Suurim oht ettevõtetele nende hiilgeaegadeltugevus on enesega rahulolu ja rahulolu eduga.

6. kasvuetapp: stabiilsuse loomine

Üleminek hiilgeajast stabiilsusele toimub nii sujuv alt ja võtab nii kaua aega, et keegi ei pane seda tähelegi. Kuid see on sügavaim üleminek, kuna see tähistab lõpu algust. Ettevõte on praegu tööstusharu liider, kuid sellel ei ole sama jõudu nagu varem. Organisatsioon tervitab uusi ideid, kuid vähem entusiastlikult. Ettevõtet juhivad rahaliselt motiveeritud inimesed ning aktsionäridele meeldimise eesmärgil keskenduvad nad pigem lühiajalistele tulemustele, mitte investeerivad edasiseks kasvuks vajalikku teadus- ja arendustegevusse. Organisatsiooni stabiliseerimisfaas ei pruugi aga kaua kesta.

Tippjuhtkond tunneb end mugav alt ega taha oma staatust muuta. Neil on edu valem ja nad ei taha seda muuta. Probleemiks muutub ka ettevõtte poliitika. Inimesed on rohkem keskendunud sellele, kuidas midagi tehakse ja töödeldakse, kui üldisele eesmärgile. Sel hetkel on ettevõte nii suur, et reageerib muutustele väga aeglaselt. Ainus väljapääs sellest etapist on hävitamine.

Vananemise etapp 1: enda kui juhi tunnustamine

Hävitamine algab järk-järgult. Likvideeritav organisatsioon hakkab esimesi märke näitama hetkest, kui see saavutab pikaajalise stabiilsuse. Järgmiseks hakkab ettevõte uuendustest loobuma. Juhid toetuvad organisatsiooni edasiviimiseks minevikule, kuid see pole võimalik. Ettevõtted surevad, kui nad ei kasva ega muutu. Takistused uuendustele ja täiustamisele viivad alati ainult ebaõnnestumiseni. Seega hakkab struktuur ise lagunema.

Juhtkond hakkab kaotama sidet turu ja välistingimustega. Ettevõte teenib rohkem raha kui kunagi varem, kuid tal pole uusi algatusi, millesse investeerida. Selles etapis premeerib juhtkond end sageli suurte boonuste ja kõrgete palkadega.

Ettevõte lõpetab uutesse algatustesse investeerimise, kuid kulutab veidi raha, peamiselt noorte idufirmade omandamisele. Nii püüab ta organisatsioonile elujõudu taastada, kuid omandatud ideed jäävad vana asjaajamise ja vaadete bürokraatia tõttu ellu viimata. Intensiivne arenduskasv ei ole enam võimalik haldustõkete ja loodud põhimõtete raske koormuse tõttu.

Ettevõtte inimesed väärtustavad rohkem riietumisstiili, sisekujundust ja ametinimetusi kui tegelikku tööd. Nüüd on kontor ning juhtide ja juhtkonna üldine töö muutumas pigem eksklusiivse maaklubi sarnaseks. Halba tööd lubatakse, samas kui uued ideed jäetakse kõrvale, kuna need ohustavad juba väljakujunenud kaubamärgi usaldusväärsust.

Ettevõte hakkab kaotama sidet turuga ja kaotab järk-järgult kliente. Keegi ei taha halbu uudiseid tippu viia enne, kui on liiga hilja midagi ette võtta, mis loob aluse järgmiseks etapiks.

Vananemise 2. etapp: ristlahingud

Kui juhtkond ei suuda enam varjata, et kasum langeb, alustavad nad nõiajahti. Omanikud kulutavad kõik omaenergiat, et leida keegi teine, keda süüdistada, selle asemel et suunata see energia probleemi lahendamisele. Juhid vaidlevad omavahel ja püüavad oma positsiooni hoida. Siin tulebki sisse organisatsiooni kriis. Konfliktid tekivad erinevate vaadete tõttu.

Juhid, tavaliselt kõige produktiivsemad, kas lahkuvad või saadetakse välja. Puhastused ja sisetülid jätkuvad, kuna kliente koheldakse ebamugavate külalistena, kes tõmbavad tähelepanu süüdlaste tuvastamise "tõelisest probleemist". Kui aga süüdlane on leitud ja kõrvaldatud, jäävad probleemid alles, sest raskus pole mitte üksikisikutes, vaid süsteemis. Kasumi hüvitamiseks keskendub ettevõte kulude kärpimisele, mis ainult kahjustab äri.

Vananemise etapp 3: bürokraatia

Nõiajaht ajab minema kõik allesjäänud talendid ja päästelootuse. Kaose ja turbulentsi parandamiseks tuleb uus tegevjuht. Kuid uus juht hindab stabiilsust, protsesse ja täitmise korratavust, mis käivitab loova hävitamise süsteemi. Loomingulised inimesed hakkavad lahkuma ja ettevõtte kultuur on täielikult muutumas. Järele jäävad vaid protseduurid, poliitikad ja dokumendid, mis pärsivad innovatsiooni. Ettevõte tugineb töötamiseks väikestele tehnilistele nõuetele, sest üritab vältida eelmise etapi kaost. Isegi organisatsiooni reklaam hakkab muutuma. Tavaliselt räägib see stabiilsusest ja traditsioonidest kinnipidamisest ning see on eriti hävitav tehnoloogiatööstuses.

Praegu on ettevõte sisse lülitatudelutoetust ja see ei saa enam tulu tuua, sest peaaegu kõik kliendid on hooletuse tõttu lahkunud. Ainus põhjus, miks ettevõte on veel elus, on see, et mõni väline toetus hoiab seda pinnal (nt see on reguleeritud keskkonnas ja poliitiliselt oluline, riiklikes huvides, nii et valitsus võtab osalise omanduse). Kuid niipea, kui toetus tühistatakse, on täielik kokkuvarisemine.

Vananemise etapp 4: surm

Ettevõtte surm on aeglane ja pikaajaline protsess, mis võib kesta mitu aastat. Kui ettevõte ei suuda oma kulude katteks vajalikku raha teenida, hakkab ta oma suurust kahanema ja oma varasid müüma.

Ettevõte on uppuv laev, kuid keegi ei tunne end selle hävimise eest vastutavana. Inimesed lihts alt lahkuvad või lahkuvad seni, kuni kedagi enam ei jää ja kontori üürileping aegub.

Kuidas parandada organisatsiooni sisemist tööd?

Organisatsiooni kasvu kolme etapi lihtsat mudelit mõistdes saavad ettevõtted kavandada end liikuma kaosest suure jõudlusega.

Enamik ettevõtteid kogeb kaost. Tegelikult tähendaks probleemide täielik puudumine seda, et nad ei suuda muutuvatele nõuetele reageerida ja see viitab juba sellele, et pole midagi parandada. Kuid kaos, mis muudab organisatsiooni liikumatuks ja mille tulemuseks on võimetus tõhus alt reageerida keskkonnanõuetele, on ebaproduktiivne ja seda tuleksminimeerida, kui ettevõte tahab olla edukas.

Arengu mõju ettevõttele

Seal on veel kolm etappi, mis võimaldavad äri "ellu äratada" ja suunata seda õiges suunas. See ei nõua radikaalset suunamuutust ega suurte rahasummade lisamist. Allpool on välja toodud peamised teesid, mille järgi saate määrata, millises etapis ettevõte on saneerimisel.

1. etapp – kaos:

1. Kriis või lühiajaline keskendumine.
2. Selge suuna ja eesmärkide puudumine.
3. Muuda prioriteete.
4. Ebaselged eeskirjad ja protseduurid.
5. Ebakõla meeskonnas.
6. Süütunne juhtimise ja kaasatuse puudumise pärast.
7. Töötajate massilised koondamised.

2. etapp – liikumine stabiilsuse põhitõdede juurde:

1. Eesmärkide ja suuniste selgus.
2. Järjepidevus prioriteetides.
3. Selgelt määratletud põhimõtted ja protseduurid (tehniline ja personal).
4. Leping rollide ja kohustuste osas.
5. Põhilised juhtimisprotsessid on juurutatud.

3. etapp – suure jõudluse saavutamine:

1. Selge missiooniavaldus, mis loob korpuse vaimutunde.
2. Selgelt määratletud väärtused, mis viivad erineva kultuurini.
3. Austus inimeste vastu, kes on kultuuri sügav alt juurdunud osa.
4. Head sidesüsteemid ja teabe jagamine.
5. Inimeste suur kaasatus ja mõjuvõimu suurendamine.
6. Disain (töövoog, struktuur, süsteemid), mis toetabmissioon ja väärtused.

Järgmisena kirjeldatakse iga etappi üksikasjalikult, et mõista põhjust, probleemi ja seda, kuidas seda lahendada.

Kaoselava

Kaootiline organisatsioon on kontrolli alt väljumise äärel. See on probleemile orienteeritud. Inimesed reageerivad ja juhivad olukorda jälgides. Ootused, poliitika, standardid on ebaselged, kokkuleppimata või halvasti jõustatud. Häid ideid ja kavatsusi on külluses, kuid ühtsusest, pühendumisest või teostusest ei piisa nende elluviimiseks.

Töö on enamiku inimeste jaoks ebameeldiv. Töötajad tegutsevad enesekaitseks, süüdistades ja kritiseerides teisi ning loovad seega õhkkonna, mis suurendab hirmu, kahtlusi, vaenulikkust ja frustratsiooni. Kaootilise organisatsiooni probleemideks on stabiilsuse puudumine, selguse puudumine ja seetõttu mure, mida hetkest hetkeni oodata. Vaja on rohkem ametlikke struktuure, protseduure, vastutust ja poliitikate, ootuste ja rollide selgitamist üldises struktuuris.

Stabiilsusaste

Stabiilset organisatsiooni iseloomustab prognoositavus ja kontroll. Süsteemi ebakindluse kõrvaldamiseks loodi struktuur, tsüklid, poliitikad. Eesmärgid on selged ja inimesed saavad aru, kes mille eest vastutab. Organisatsiooni põhiülesanne on tõhusa igapäevatöö tagamine. Sellises kliimas kipuvad töötajad olema kuulekad ja ootavad juhtkonn alt ausust. Kord on võtmesõna ja inimesi premeeritakse nende töö, mitte riskide ja uuenduste eest.

Ettevõtte eesmärk sõltub selle efektiivsusest. Organisatsiooni piirang, mis ei saa stabiilsusest kaugemale minna, seisneb selles, et efektiivsus on olulisem kui innovatsioon ja areng. Õpetuste järgi tegemine ja protseduuride järgimine muutub olulisemaks kui eesmärk ja missioon ise. Sellised ettevõtted jäävad lõpuks maha, kuna kliendid leiavad vastutulelikumaid konkurente. Vaja on pikaajalist visiooni, rõhku kasvule, arengule ja kultuurile, kus inimesed näitavad üles suuremat autonoomiat otsuste tegemisel ja probleemide lahendamisel.

Kõrge tõhususega etapp

Suure jõudluse olemus on jagatud omandiõigus. Töötajad on äripartnerid ja vastutavad selle edu eest. Need organisatsioonid osalevad aktiivselt ja teevad koostööd. Nende liikmetel on ulatuslik otsustusvastutus. Saidi ja muude teabeallikate rida on pühendatud klienditeenindusele, mitte ametlikule organisatsioonilisele struktuurile. Missioon, mitte reeglid ja poliitika, juhib igapäevaste otsuste tegemist.

Selline organisatsioon põhineb ainulaadsel ja tugeval kultuuril, mis on rajatud selgetele väärtustele, mida väljendavad ja tugevdavad selle juhid. Need väärtused võimaldavad teil keskenduda olulisele, võimaldades samal ajal paindlikkust ja uuenduslikkust. Organisatsiooni protsessid, süsteemid ja struktuur on välja töötatud nii, et need vastaksid või ühtlustaksid ettevõttesiseste väärtustega. Kõrge jõudluse reguleerimine eeldab pikaajalist perspektiivi. Juhtimise peamise ülesandena nähakse inimeste arendamist. Kõigi struktuuri liikmete vahel eksisteerib usaldus ja koostöö. Inimesed ei tee sedasüüdistada ja mitte rünnata teisi, sest see pole nende endi huvides.

Sellest mudelist saadud oluline õppetund on see, et organisatsioon ei saa saavutada kõrget tulemuslikkust ilma stabiilsuse aluseta. Irooniline, et kõrge jõudlus nõuab mitte ainult osalemist, paindlikkust ja uuenduslikkust, vaid ka korda, prognoositavust ja kontrolli. Paljude organisatsioonide juhid on püüdnud kasvada kaosest kõrgeks jõudluseks ilma stabiilsuse fundamentaalse vundamendita ja on seetõttu oma jõupingutustes ebaõnnestunud või pettunud. Juhid, kes soovivad ehitada suure jõudlusega töösüsteeme, peavad veenduma, et nad rakendavad protsesse, mis tagavad ka stabiilsuse.

Järeldus

Kaosest kaugemale minemises pole maagiat. Lihtsaid valemeid pole. Tõeline organisatsiooni areng nõuab pühendumist ja rasket tööd. Neile, kes soovivad raiskamist kaotada, kvaliteeti parandada ja paremat klienditeenindust pakkuda, on aga võimsaid algatusi, mis võivad viia organisatsiooni stabiilsuse ja lõppkokkuvõttes suure jõudluse aluse. Selliseid süsteemimudeleid saab rakendada igal etapil, kuna selliste otsuste vastuvõtmine mõjutab hästi ettevõtte arengut.