Strateegiline nõustamine suurettevõttes

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Strateegianõustamist (SC) nimetatakse sageli strateegianõustamiseks, strateegiliseks nõustamiseks või konsultatsiooninõustamiseks. Enamik konsultante peab seda kontseptsiooni professionaalsete teenuste tööstuse kõige "eliitlikumaks" ja mainekamaks segmendiks. Strateegia on määratletud kui plaan organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks. Kõik suuremad ettevõtted suhtlevad regulaarselt konsultantidega äriideede väljatöötamiseks ja elluviimiseks.

Strateegianõustamise eesmärk on toetada suurärikliente ettevõtte, organisatsiooni või funktsionaalse strateegia väljatöötamisel ning abistada avaliku sektori institutsioone majanduspoliitikas.

Lühike ajalugu

Esimese strateegiaettevõtte asutas 1886. aastal MIT keemik Arthur Degon Little, kellele järgnesid teised, kes konsultatsioonitööstuse järk-järgult institutsionaliseerisid.

Kuigi Arthur Little avastas selle suuna ärijuhtimises, keeldus ta üldisest globaalsest trendist kaugemale järgimast,mis hakkas arenema homogeensetel standardlahendustel, mis läksid vastuollu autori arvamusega. Ta oli kategooriliselt igasuguse süstematiseerimise vastu ja püüdis leida iga juhtumi jaoks ainulaadset lahendust, mistõttu ta keeldus liitumast strateegilise arendusnõustamise erialaliiduga.

Lõpuks peatus tema strateegia arenemine. Erinev alt teistest ettevõtetest, kes võtsid ideid ühest organisatsioonist teise üle kandes enda jaoks palju vähem riski. Tegelikult kasvas see amet välja homogeensusest, mitte uuenduslikkusest.

Järgmine arendusetapp on seotud DuPontiga. DuPontil oli pikka aega USA-s lõhkeainete monopol. Kui sõda lõppes, pidi ettevõte mõtlema teistele toodetele ja turgudele. Nad otsustasid rakendada oma tehnoloogiat keemiatoodete (nt nailon) ja värvitoodete puhul. Uute lavastuste korraldamiseks kasutas DuPont võimalust probleemi lahendamiseks spetsiaalse osakonnastruktuuri abil, kuna tolleaegsed olemasolevad konsultatsioonifirmad ei suutnud rekonstrueerimisprobleeme lahendada. See kogemus laienes hiljem ka teistele suurematele strateegilistele konsultatsioonikeskustele, nagu GM ja Standard Oil.

Selle edukama mudeli vastu on huvi tundnud ka sellised konsultatsioonifirmad nagu McKinsey või Booz Allen Hamilton. Alates 1930. aastatest on suurem osa selliste korporatsioonide tegevusest olnud pühendatud kogemuste tutvustamisele erinevates tööstusharudes.

Siis James McKinsey,kes juhtis 1930. aastatel McKinsey firmat, tutvustas tootmisse väga eredaid ideid. Ta käivitas küsitluse, küsitluse ettevõtte juhtidega, kasutades küsimustikku. Ta ratsionaliseeris ka ettevõtte ärilist lähenemisviisi. Tema järeltulija Martin Bauer on astunud sammu edasi, töötades välja uue töötajate värbamise ja kultuurilise kohanemise meetodi.

McKinsey on loonud ettevõtte jaoks strateegilise nõustamissüsteemi, ühe müügi ja teise tõsiste stereotüüpsete konsultantide jaoks. Ettevõte oli palju vähem edukas, kuid pikemas perspektiivis oli McKinsey õige valik. Erinev alt konkurentidest on McKinsey sõlminud lepingu suurte äriklientidega, nagu teemanthiiglane De Beers.

Alates 1940. aastatest kuni 1960. aastateni aitasid konsultatsioonifirmad suure panuse "mitmeperekondlike" struktuuride kasvule, mis on tänapäeval suurte finantskontsernide selgroog. Konsultandid on selle mudeli Euroopas levitamisel väga aktiivseks muutunud. 1960. aastate lõpuks oli ettevõtte baas Ühendkuningriigis. Alates 1960. aastate keskpaigast hakkasid keskused müüma strateegiat, mitte struktuuri. 1980. aastate lõpuks mängisid konsultandid ettevõtetes täiesti uut rolli.

Selle aja strateegilise nõustamise näide oli Boston Consulting Group. Sellele ettevõttele tellis Briti valitsus 1975. aastal Ühendkuningriigi mootorrattatööstuse tuleviku uurimise. Tulemused ületasid kõik ootused, riiklike ettevõtete müük langes peamiselt Honda ülevõtmise tõttu USA turul.

Aasjas on ilmnenud uus trendUSA 1980. aastatel, kui rida seadusi hõlmas juhtimisvastutust. Võimalikest juhtimisvigadest tingitud kindlustustasud ületasid kõik võimalikud mahud. Seejärel olid ettevõtted sunnitud pöörduma juhtkonna ülevaatuste poole, et anda oma juhtide otsustele õiguspärasus, ja konsultatsiooniturg tormas taas edasi.

Maailmaturg

2011. aastal hinnati strateegiliste nõustamisteenuste turu suuruseks 26,5 miljardit dollarit (ligikaudu 1,8 triljonit rubla). Pärast kriisiaastaid on globaalne kasv olnud aeglane tänu USA ja Euroopa turgude taastumisele, mis kokku moodustavad valdava osa maailma tööstusest. Alates 2014. aastast on strateegilise nõustamise sektor kasvanud 4,7% 2015. aastal ja 5,8% 2016. aastal ning selle väärtus oli 2017. aastal üle 30 miljardi dollari. Seda tüüpi nõustamine moodustab umbes 12% kogu tööstuse kogumahust, mis on mahult võrdne personalinõustamisega.

IC-tööstuse areng on tihed alt seotud üldise ülemaailmse majanduskasvuga. Seega täheldati tööstuse õitsengu perioodidel selle suurt kasvu ja vastupidi, majanduse üldise surutise ajal täheldati kasvumäärade langust. Strateegiline juhtimisnõustamine koosneb kaheksast erialast:

• Ettevõtte strateegia.
• Ärimudeli teisendused.
• Majanduspoliitika.
• M&A.
• Organisatsioonistrateegia.
• Funktsionaalne strateegia
• Digitaalse sfääri strateegiad ja toimingud.

Ettevõtte teooria

See meetod, mida nimetatakse ka strateegiliseks juhtimiseks, hõlmab äriüksustele strateegiate ja eesmärkide seadmist. Selle valdkonna konsultante kaasatakse regulaarselt, et toetada eelkõige nõustamise strateegilise planeerimise väljatöötamist. Tavalised näited sellistest nõustamisprojektidest hõlmavad valikute hindamist, äriplaneerimisprotsesside toetamist ja kasvuprogrammide väljatöötamist, kui ettevõtted sisenevad uutesse piirkondadesse või toovad turule uusi tooteid.

Sarnaselt ettevõtte strateegiaga keskenduvad ettevõtted tulevikku suunatud strateegiate väljatöötamisele äritavade põhimõttelisteks muutusteks, mille on põhjustanud suured muutused väliskeskkonnas. Lisaks on ärimudeli ümberkujundamisel laiem ulatus kui strateegilisel nõustamisel, mis tähendab, et seda saab ühise eesmärgi saavutamiseks rakendada paljude organisatsiooniliste ja tegevuslike elementide puhul.

See loend sisaldab hinnapakkumisi, kliendisegmente, kulustruktuure ja organisatsioonilisi struktuure. Viimaste aastate tehnoloogia murrangulise olemuse tõttu töötavad BMI tööd toetavad konsultandid paljudel juhtudel digitaalse disaini ja IT-strateegia vahelisel liidesel.

Majanduspoliitika teeninduspiirkond

See sisaldab mitmesuguseid majandusnõustamisteenuseid, mis toetavad valitsust ja rahvusvahelisi poliitikaagentuure. Enamik ettepanekuid hõlmab fiskaalpoliitikat, mispuudutab valitsuse tegevust seoses maksude, eelarvete ja kulutustega ning rahapoliitikaga. Samuti võetakse arvesse keskpanga meetmeid seoses rahapakkumise ja intressimääradega või valitsuse sekkumist sellistes valdkondades nagu tööturg, riigivara, eluase jne.

Segmendis pakutakse veel mõjuhinnanguid, nagu sotsiaal-majandusliku kasu uuringud, finantshinnangu analüüsid majandusvaidluste korral, majandusuuringud monopolivastaste või konkurentsialaste uurimiste jaoks ning ühinemismenetlused nii ettevõtete kui ka võimu jaoks.

Strateegilised nõustajad koos ettevõtete finantsnõustajate, ühinemis-/ülevõtmisjuristide ja investeerimispankuritega, kes on samuti nendes küsimustes aktiivsed, keskenduvad tehingueelses faasis strateegilisele ja äritegevusele. Strateegilised nõustamiskeskused teenindavad ettevõtteid ja investoreid, näiteks ärijuhtumite loomisel, et mõista ühinemiste või ülevõtmiste majanduslikke tegureid ja toetada kliente täiendava hoolsusega võimalike sihtmärkide osas.

Teised valdkonnad, milles nõustajad saavad ühinemistes ja omandamistes osaleda, hõlmavad liitude ja ühisettevõtete toetamist, müügijuhtimist ja esmaste avalike pakkumiste (IPO) väljatöötamist.

Ettevõtte arendamise organisatsiooniline hoob

Organisatsiooni strateegia arvestab hoobadega, mida organisatsioon peab haldama, et ettevõtte strateegiat aja jooksul ellu viia. Esiteks hõlmavad ettepanekud organisatsioonistruktuuride ja ettevõtte juhtimise kavandamist, organisatsiooni konkurentsivõime hindamist jne. Funktsionaalne strateegia hõlmab organisatsiooni funktsioonide strateegiliste plaanide väljatöötamist, mis võivad ulatuda müügist ja turundusest kuni finants-, personali-, tarneahelate, teadus- ja arendustegevuseni. või ostes.

Viimase kümnendi jooksul on strateegiline juhtimine ja operatiivjuhtimine üha enam põimunud. Kuna sellised teemad nagu protsessid, operatsioonid ja tehnoloogia juhtimine muutuvad järjest olulisemateks juurutamise elementideks. Sellest tulenev alt on mitmeid pakkumisi, mis on ajalooliselt keskendunud strateegilisele nõustamisele, laiendatud, et kajastada tegevuslikke kaalutlusi ning selle tulemusena on strateegia ja operatsioonide valdkonna tähtsus kasvanud.

Domeen ei paku mitte ainult tegevusse asunud konsultatsioonifirmasid, vaid ka operatiivspetsialiste ja nende oskusi tõstnud suuri tehnoloogiaettevõtteid. Tulevikus muutuvad strateegia, operatsioonide ja tehnoloogia vahelised piirid veelgi hägusemaks.

Kooskõlas tehnoloogia arenguga on digitaalsed strateegiad tõusnud strateegilise töö esiplaanile. Nad panustavad edusse rohkem kui kunagi varem, mistõttu on nad viimasel ajal näidanud enneolematut kasvu. Teenindusvaldkond ühendab endas strateegia elemente ja IT-organisatsiooni ninghõlmab selliseid pakkumisi nagu digitaalsete toimingute strateegia väljatöötamine, ettevõtte IT- või veebistrateegia väljatöötamine, analüütiliste lähenemisviiside väljatöötamine, pilvetehnoloogiate kasutuselevõtt ning kõrgetasemelise rakenduste arhitektuuri ja halduse võimaldamine.

Juhtimistavade võrdlus

Strateegilisel ja juhtimiskonsultatsioonil on olulisi erinevusi. Ettevõtted otsivad igasuguste väljakutsete korral nõu ja tuge väljastpoolt ning pöörduvad juhtimisnõustamise poole. Välisnõustavaid spetsialiste nimetatakse juhtimiskonsultantideks. Juhtimisnõustamine on selle tegevuse üldine liik. See on korv muudele väiksematele erialadele nagu personalinõustamine, finantsnõustamine. Organisatsioonid ei saa mitte ainult kasu välistest nõuannetest, valides juhtimiskonsultatsiooni, vaid saavad ka juurdepääsu eriteadmistele.

Strateegianõustamine on suurte kogemustega konsultantide praktika, kes nõustavad ettevõtteid nende eesmärkide ja tulevikusuundade osas, soovitades tulusaid taktikaid kasvu kiirendamiseks ja ettevõttele lisandväärtuse loomiseks. Need konsultandid kasutavad kogemusi, tööstuse tarkust ja analüüse, et aidata oma klientidel leida strateegiaid, mis suurendavad tulusid ja turuosa, parandades samal ajal nende konkurentsieelist. Need kaks liiki on omavahel seotud, seega pole neil palju erinevusi. Siin on mõned neist:

1. Strateegilinenõustamine kipub olema suunatud rohkem juhtidele ja juhatustele, suurtele organisatsioonidele ja valitsussektoritele, samas kui juhtimisnõustamine toimub ettevõtete madalamal tasemel ja väikestes organisatsioonides.
2. Konsultandid on spetsialiseerunud küsimustele, mis keskenduvad konkreetsetele äriprobleemidele, samas kui juhtimiskonsultandid tegelevad laiaulatuslike äriküsimustega.
3. Strateegiline ja juhtimisnõustamine toimub erineva tasemega ettevõtetes. Juhtimisnõustamist teostatakse suurtes, keskmistes ja väikestes organisatsioonides, erinev alt strateegilisest nõustamisest, mida tehakse peamiselt ainult suurtes organisatsioonides.

Ettevõtete arenguväljavaated

IC on klassikalise juhtimisnõustamise osa või erivaldkond. Ühest küljest on SC ettevõtte ootus muutuvatele raamtingimustele, nagu tehnoloogia, turud ja seadused. Teisest küljest on strateegiline nõustamine seotud ka ettevõtte vastavate eesmärkidega, mille hulka võivad kuuluda, kuid mitte ainult, eksisteerimise jätkamine, teatud turupositsioonide kindlustamine või võimaliku kapitali tootluse otsimine. IC tüüpilisteks ülesanneteks on läbivaatamine, uute suundade, kontseptsioonide ja meetmete edasiarendus ärimudeli täiustamiseks ja arendamiseks.

Ülevaade hõlmab hetkepositsiooni arvestamist, mis on alati strateegiline ja millest lähtudes ettevõte teeb asjakohaseid otsuseid. Kui asend on valitud alateadlikult võialateadlikult ei pruugi see viia optimaalse arengu ja turupositsioonini.

Selle positsiooni analüüs on strateegilise nõustamise ülesanne. Juhtumid võivad hõlmata negatiivseid sündmusi, ettevõtte või üksikute ärisektorite ümberorienteerumist. Lisaks on QC seotud järgneva kohandamisprotsessiga. See põhineb analüüsil ja on vajalik väliste ja sisemiste muutuste tõttu. Näideteks on intressimäärade muutumine, müügi fookuse muutmine ja uute tehnoloogiate esilekerkimine. Ühendkuningriigis suureneb vajadus selliste konsultantide järele eriti juhtudel, kui ettevõte on äsja asutatud, liidetud või toimub omanikuvahetus.

Menetlus, eriomadused ja nõuded

SK järgib põhimõtteliselt nõustamisprojektide üldist mustrit. Olukorra hinnangu alusel töötatakse välja, uuritakse ja valitakse välja tegevusvariandid. Valitud variandi juurutamine viiakse läbi, hiljem kaasneb ja toetab juurutamine ettevõttes. Spetsiifilised omadused ja nõuded tulenevad strateegiliste küsimuste keerukusest.

Projekti strateegilise taseme ja fookuse täpsustamine hõlmab strateegia taseme kohandamist omandamisfaasis. Kui korraga tekivad erineva tasemega küsimused, lepitakse nende läbivaatamise kord kliendiga kokku. Vaimne hierarhia näitab, et sellistel juhtudel on ettevõtte või grupi tasand äri- ja funktsionaalse taseme ees ülimuslik.

Strateegia väljatöötamiseks on vaja ettevõtte eesmärke. Seetõttu eeldab nõustamine nende eesmärkide ja sageli ka nende eesmärkide põhjalikku selgitamistümbersõnastamine dialoogis juhtkonnaga enne projekti lõplikku määratlemist. Seda protsessi saab praktikas korrata, kui eesmärgi korrigeerimine on strateegiliselt olulise teabe tõttu mõttekas. Konsultandi ja projektijuhi seisukoh alt on vaja kiiresti saada selgus olemasoleva või vajaliku infobaasi osas. Põhiteave koondatakse, kontrollitakse asjakohasust ja kombineeritakse olukorra kirjeldusega. Kõik väärtõlgendused tuleks varakult parandada. Kokkuleppel kliendiga luuakse ühine teadmistebaas strateegiliseks analüüsiks.

Strateegilise lähtekoha analüüsimise etapis kasutatakse konsultandi metoodilist kompetentsi. Ettevõtte positsiooni taustal töötatakse välja strateegilised lähenemised tegevusplaanide näol. Konsultant ja projektijuht vastutavad olemasolevate ideede kogumise, uute ideede esitlemise ja põlvkonna toetamise eest sobivate tegevuste, näiteks ajurünnaku töötubade kaudu. Tulevase strateegia uuenduslikku sisu selgitatakse projekti selles etapis.

Vastutustundlik otsus strateegilise variandi kasuks langeb ettevõtte juhtkonnale. Konsultant peab aga olema valmis andma soovitusi ning neid kvantiteedi ja kvaliteedi osas põhjendama. Igal juhul peab see tagama süstemaatilise otsustamise. See hõlmab eelkõige iga alternatiivi finantshinnangut, näiteks äristrateegia puhul äriplaani vormis.

Konsultatsiooniteenuste loetelu

Strateegilised teenusednõustamisteenused, mis on kohandatud kõige levinumate äriplaneerimise, strateegia ja järgnevuse teenustega:

• Konfliktide haldamine.
• Eelarved.
• Konkurentsianalüüs.
• Turuanalüüs.
• Teenuse arendus.
• Kulu või potentsiaalse müügihinna arvutamine.
• Müügilepingu esialgne projekt ja struktuur.
• Navigatsiooninõustamine ettevõtte müügi lõkse ja ohtude kohta.
• Analüüsige kaupade ja teenuste maksumust või küsitavat hinda.
• Turundus ja müük, sh e-kaubandus.
• Turundusplaanid.
• Turundusauditid.
• Suurettevõtete strateegiliste nõustamisteenuste turu analüüs.
• Teenuse arendus.
• Teenuse taaskäivitamine.
• Reklaamiplaanid.
• Reklaamiauditid.
• Hinnaanalüüs.
• Konkurendi analüüs.
• Veebilehe analüüs, sealhulgas kasutatavus.
• Disaini värskendused, otsingu- ja optimeerimisstrateegiad ning veebireklaamistrateegiad.
• Riski hindamine.
• Riskijuhtimissüsteemi ülevaatamine ja audit.
• Riskijuhtimissüsteemi arendamine.
• Hindage või töötage välja ohutusjuhend.
• Riski- ja turvakoolitus.

Vene turu omadused

Vaatamata sellele, et strateegilisel konsultatsioonil Venemaal on kõik noore turu tunnused, areneb see väga jõuliselt. Peamised arengusuunad võib välja tuua:

1. Usalduse suurenemine konsultantide vastu tingitudmis suurendas suurte ja keskmise suurusega ettevõtete nõudlust SC järele. Selle põhjuseks on eelkõige asjaolu, et konkurents majandussektorites kasvab ning ettevõtetel on vaja uurida ja välja töötada uusi lahendusi efektiivsuse tõstmiseks. Nende lahenduste väljatöötamiseks on kaasatud konsultandid.
2. Konkurents kalli hinna sektoris. Pakkumise kasv on nõudlusest tunduv alt ees. Enamikul Venemaa suurfirmadel on juba konsultatsioonifirmadega koostöökogemus ja püsivad nende teenuste pakkujad, teised kasutavad pikaajaliste suhete loomiseks ja teise konsultandi valimiseks erinevaid nippe (tähtajapiirangud, dumping).
3. Konkurentsi suurenemise ja pakkumistel tekkivate hindade vastasseisu tõttu alandatakse SK hindu.
4. Nõudluse tekkimine suurtes ettevõtetes. Uusimad ettevõtted, kes ei tea, kuidas konsultantidega suhelda, viivad oma plaane ellu rahvusvaheliste konsultatsioonifirmade kaasamisega.

Seega võib väita, et Venemaal on kindlustusseltsi loomisel suured väljavaated nii müügi ja ettevõtete arvu kasvu kui ka pakutavate teenuste kvaliteedi osas.

Strateegiline nõustamine ja ettevõtte reiting 2018 on toodud artikli fotol.

Digitaalsed strateegiad toetavad turgu, luues IT-strateegiaid, pakkudes plaane tehnoloogia integreerimiseks äristrateegiasse ja võimaldades ärifunktsioone. Neil on hea positsioon süsteemide ja tööriistade rakendamiseksja kõrgetasemeline IT-arhitektuur.

Analüütikud eristavad Venemaa turul kahte tüüpi ettevõtteid:

• puhta mängu konsultatsiooniorganisatsioonid;
• Mitme teenust pakkuvate ettevõtete „strateegilised tavad”, mille teenuseliin on seotud teenuseid pakkuva universaalse konsultatsioonifirmaga.

Tuhanded organisatsioonid üle maailma pakuvad selliseid strateegiateenuseid, kuid strateegiakonsultatsioonifirmade paremusjärjestus sõltub turu tipus tegutsevate ettevõtete ülemaailmsest haardest ja mainest.