Strateegilised liidud on kokkulepe kahe või enama sõltumatu ettevõtte vahel teha koostööd teatud äriliste eesmärkide saavutamiseks. Rahvusvaheliste strateegiliste liitude vormid ja

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Strateegilised liidud on kokkulepe kahe või enama osapoole vahel kokkulepitud eesmärkide saavutamiseks, säilitades samal ajal organisatsioonide sõltumatuse. Nad kipuvad alla jääma juriidilistele ja korporatiivsetele partnerlustele. Ettevõtted loovad liidu, kui igaühel neist on üks või mitu ärivara ja nad saavad üksteisega ärikogemusi jagada.

Ühisettevõtete määratlus

Strateegilised liidud on kahe või enama osapoole vahelised kokkulepped ressursside või teadmiste jagamiseks kõigi osapoolte hüvanguks. See on viis täiendada sisemisi varasid, juurdepääsu vajalikele ressurssidele või protsessidele välistelt osalejatelt: tarnijatelt, klientidelt, konkurentidelt, brändiomanikelt, ülikoolidelt, institutsioonidelt ja valitsusasutustelt.

Definitsioon, va ühisettevõtted

Leping kahe ettevõtte vahel, kes otsustavad konkreetsete vastastikku kasulike projektide elluviimiseks ressursse jagada, on strateegiline liit. Nad on vähem kaasatud ja püsivad. Iga ettevõte säilitab oma autonoomia, omandades samal ajal uusi võimalusi. Strateegiline liit võib aidata ettevõttel arendada tõhusamat protsessi, siseneda uuele turule ja suurendada konkurentsieelist.

Ajalooline areng

Mõned analüütikud võivad öelda, et strateegilised liidud on hiljutine nähtus, kuid tegelikult on ettevõtetevaheline koostöö sama vana kui organisatsioonide endi olemasolu. Näiteks on varakult laenu andvad institutsioonid või kaubandusühendused, näiteks Hollandi gildid. Strateegilised liidud on alati eksisteerinud, kuid viimase kahe aastakümne jooksul on need väga kiiresti arenenud, liikudes rahvusvahelisele tasemele.

1970. aastatel oli liitude fookuses toote jõudlus. Partnerid püüdsid saavutada toorainete parimat kvaliteeti võimalikult madala hinnaga, täiustatud tehnoloogiaid, kiiremat turule sisenemist. Kuid fookus oli tootel.

1980. aastatel keskendusid strateegilised liidud majandusele. Kaasatud ettevõtted püüdsid tugevdada oma positsioone vastavas valdkonnas. Selle aja jooksul on liitude arv hüppeliselt kasvanud. Mõned neist liitudest on toonud kaasa suure tooteedu, näiteks Kodaki kaubamärgi all müüdavad Canoni koopiamasinad. VõiMotorola/Toshiba rahvusvaheline partnerlus, mis ühendab ressursse ja tehnoloogiaid, on toonud kaasa suure edu mikroprotsessoritega.

1990. aastatel varisesid geograafilised piirid turgude vahel kokku. Kõrgemad nõudmised ettevõtetele on toonud kaasa vajaduse pideva innovatsiooni järele. Strateegiliste liitude fookus on nihkunud võimete ja pädevuste arendamisele.

Vertikaalsed liidud

See on koostöö ettevõtte ja tema tarneahela eelnevate ja alluvate partnerite vahel. Sellised liidud on suunatud nende suhete tihendamisele ja parandamisele, samuti ettevõtete võrgustiku laiendamisele ja madalamate hindade pakkumise võimalusele. Samal ajal on tarnijad kaasatud toodete disaini ja turustamise otsustesse. Seda tüüpi strateegilise liidu näiteks on tihedad suhted autotootjate ja nende tarnijate vahel.

Horisontaalsed liidud

Moodustatud samas ärivaldkonnas tegutsevate ettevõtete poolt. See tähendab, et alliansi partnerid olid varem konkurendid. Nad hakkasid koostööd tegema, et parandada turujõudu võrreldes teiste konkurentidega. Ettevõtete teadus- ja arenduskoostöö kõrgtehnoloogia turgudel on horisontaalsed liidud. Näiteks võib tuua logistikateenuste pakkujate vahelise liidu. Sellised ettevõtted saavad topeltkasu:

• juurdepääs materiaalsetele ressurssidele, mida saab vahetult kasutada (ühiste transpordivõrkude laiendamine, laotaristu, keerukama paketi pakkumineteenused);
• juurdepääs immateriaalsetele ressurssidele, mida ei saa otseselt kasutada (innovatsioon ja oskusteave).

Sektoritevahelised liidud

Need on partnerlussuhted, milles osalevad ettevõtted ei ole vertikaalses ahelas seotud. Nad ei tegutse samas ärivaldkonnas, ei puutu omavahel kokku, neil on täiesti erinevad turud ja oskusteave.

Ühised ettevõtmised

Sel juhul sõlmivad seltsingulepingu kaks või enam ettevõtet uue ettevõtte loomiseks. Tegemist on eraldiseisva juriidilise isikuga. Asutavad ettevõtted investeerivad kapitali ja ressursse. Uusi ettevõtteid võib moodustada piiratud ajaks konkreetse projekti või pikaajaliste ärisuhete jaoks. Kontroll, tulu ja riskid jaotuvad olenev alt sissemaksetest.

Võrdsed liidud

See on strateegiliste liitude vorm, milles üks ettevõte omandab osaluse teises ettevõttes ja vastupidi. See muudab ettevõtted üksteise sidusrühmadeks ja aktsionärideks. Omandatud osa aktsiatest on ebaoluline, seega jääb otsustusõigus müüvale ettevõttele. Seda olukorda nimetatakse ka ristjagamiseks ja see viib keeruliste võrgustruktuurideni. Sel viisil seotud ettevõtted jagavad kasumit ja neil on ühised eesmärgid. See vähendab konkurentsisoovi. See raskendab ka teistel ettevõtetel tellimuste vastuvõtmist.

Ebavõrdneliidud

Need hõlmavad ettevõtetevahelise võimaliku koostöö laia valdkonda. See võib olla tihe koostöö kliendi ja tarnija vahel, teatud ettevõtte ülesannete allhange või litsentsimine. Selline liit võib olla mitteametlik, mida lepingus ei märgita.

Sihtmärgi tüpoloogia

Michael Porter ja Mark Fuller, strateegilise liidu Monitor Groupi asutajad jagasid liite vastav alt oma eesmärkidele:

• Operatsiooni- ja logistikaliidud. Partnerid kas jagavad uute tootmisrajatiste kasutuselevõtu kulusid või kasutavad välisriikides kohalikule ettevõttele kuuluvat olemasolevat infrastruktuuri.
• Turundus-, müügi- ja teenindusliidud. Ettevõtted kasutavad oma toodete levitamiseks välisturul teise ettevõtte olemasolevat turundus- ja turustustaristut.
• Tehnoloogiaarenduse liidud. Need on konsolideeritud uurimis- ja arendusosakonnad, samaaegsed arenduslepingud, tehnoloogia turustamislepingud ja litsentsilepingud. Reeglina on tegemist rahvusvaheliste strateegiliste liitudega.

Täiendavad vaatamised

Seda tüüpi strateegilised liidud hõlmavad järgmist:

• Kartellid. Suured ettevõtted saavad teha mitteametlikku koostööd, kontrollides tootmist ja hindu teatud turusegmendis või ärivaldkonnas ning piirates oma konkurentsi.
• Frantsiis. Ta annab õiguse oma partnerit kasutadakaubamärgi nimi ja ettevõtte kontseptsioon. Teine pool maksab selle eest kindla summa. Frantsiisiandja säilitab kontrolli hinnakujunduse, turunduse ja ettevõtte otsuste üle üldiselt.
• Litsents. Üks ettevõte maksab teise ettevõtte tehnoloogia või tootmisprotsesside kasutamise õiguse eest.
• Tööstusharu standardrühmad. Need on suurettevõtete rühmad, kes püüavad jõustada tehnilisi standardeid vastav alt oma tootmishuvidele.
• Allhange. Üks osapool maksab teisele nende tootmisetappide täitmise eest, mis ei kuulu ettevõtte põhipädevuste hulka.
• Sidusettevõtte turundus. See on veebipõhine turustusmeetod, mille puhul üks partner annab võimaluse müüa tooteid oma kanalite kaudu, vastutasuks ettemääratud tingimuste eest.

Kasutades nende ettevõtteid oma tegevusi üles ehitama.

Tähendus

Strateegiliste liitude peamised eesmärgid:

• ühiste otsuste tegemine;
• paindlikkus;
• uute klientide hankimine;
• tugevate külgede tugevdamine ja nõrkuste kõrvaldamine;
• juurdepääs uutele turgudele ja tehnoloogiatele;
• ühised ressursid ja riskid.

Peate nendega töötades arvestama.

Rahvusvaheliste liitude näited

Rahvusvahelised strateegilised liidud hõlmavad DuPont/Sony partnerlust. See seisneb optilise mälu arendamises. Motorola/Toshiba ühendus tegeleb mikroprotsessorite ühistootmisega. General Motors/Hitachi onpartnerlus autode elektrooniliste komponentide väljatöötamiseks. Fujitsu/Siemens toodab ja müüb arvutitooteid. Apple/IBM on partnerlus, mis ühendab analüütika ja ettevõtte andmetöötluse elegantse iPhone'i ja iPadi kasutajaliidesega. Google/Luxottica on suurepärane koostöö, mille tulemuseks on Google'i nutikad prillid. Leica/Moncler – Liitu kirjeldatakse kui esteetika ja tehnoloogia täiuslikku abielu. See loodi kaubamärgiga kaamerate tootmiseks.

Innovatsiooniliit

Marks Spencer/Microsoft – see partnerlus võimaldab mõlemal organisatsioonil ühiselt uurida, kuidas jaekaubandus saab kasutada selliseid tehnoloogiaid nagu tehisintellekt, et parandada kliendikogemust ja tõhustada toiminguid. Microsofti maailmatasemel insenerimeeskond teeb koostööd M&S jaemüügilabori meeskonnaga. Partnerlus põhineb uuel tehnoloogilisel lähenemisel. Marks Spenceri tegevjuht Steve Rowe nimetas ettevõtmist esimeseks digitaalseks jaemüügiks. Strateegilise kokkuleppe allkirjastamine toimus 21. juunil 2018 Londonis.

Edutegurid

Iga liidu edu sõltub suuresti sellest, kui tõhusad on kaasatud ettevõtete võimalused ja kas iga partneri täielik pühendumus liidule on saavutatud. Ilma kompromissideta pole partnerlust, kuid kasu peab kaaluma üles miinused. Eesmärkide, mõõdikute ja ettevõttekultuuri kokkupõrgete halb vastavus võib nõrgendada ja piirata mis tahes liidu tõhusust. Mingi võtiEduka ühinemise korraldamiseks tuleb arvestada järgmiste teguritega:

• Mõistmine. Koostööd tegevad ettevõtted vajavad selget arusaamist potentsiaalsete partnerite ressurssidest ja huvidest ning see arusaam peaks olema liidu eesmärkide aluseks.
• Ajasurvet pole. Juhid vajavad aega omavaheliste töösuhete loomiseks, ajaplaani väljatöötamiseks, verstapostide seadmiseks ja suhtluskanalite arendamiseks. Koostöölepingu kiirustades sõlmimine võib liidu liikmeid kahjustada.
• Liitude piirang. Ettevõtete vahelist mõningast kokkusobimatust ei saa vältida, seega tuleks liitude arvu piirata vajaliku arvuga, mis võimaldab ettevõtetel oma eesmärke saavutada.
• Hea ühendus. Suurte ettevõtete juhid peavad olema väga hästi ühendatud, et suudaksid integreerida erinevaid osakondi ja ärivaldkondi üle sisemiste piiride. Nad vajavad seadustamist ja kõrgema juhtkonna toetust.
• Usalduse ja hea tahte loomine. See on parim alus ettevõtete vastastikku kasulikuks koostööks, kuna suurendab suhtlemise sallivust, intensiivsust ja avatust ning hõlbustab ühistööd. Tulevikus toob see kaasa võrdsed ja rahulolevad partnerid.
• Intensiivne suhe. Partnerluse tihenemine viib selleni, et partnerid õpivad üksteist paremini tundma. See suurendab usaldust.

Riskid

Kasutamine ja toimiminestrateegilised liidud ei too mitte ainult võimalusi ja kasu. Arvestada tuleb ka riskide ja piirangutega. Mõned riskid on loetletud allpool:

• partneril on rahalisi raskusi;
• peidetud kulud;
• halb juhtimine;
• tegevused väljaspool algset lepingut;
• infoleke;
• pädevuse kaotus;
• partneri toote või teenuse rike;
• operatsioonikontrolli kaotus;
• partner ei suuda või ei taha pakkuda olulisi ressursse.

Ebaõnnestumise põhjuseks on sageli ebarealistlikud ootused, pühendumuse puudumine, kultuurilised erinevused, erinevused strateegilistes eesmärkides ja usalduse puudumine. Nende vältimiseks on vaja hoolik alt läbi mõelda kõik koostöö aspektid.