TQM – täielik kvaliteedijuhtimine. Peamised elemendid, põhimõtted, eelised ja rakendusmeetodid

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Inimesed peavad tänapäeval enesestmõistetavaks, et kaubad ja teenused, mida nad tarbivad, peaksid kohe pärast nende ostmist hästi toimima. Tegelikult on paljud industriaal- ja postindustriaalsed ühiskonnad lihts alt kõrvale heitnud selle, mis ei tööta. Siiski oli aeg, mil kvaliteet ja tõhusus ei olnud kaupade ja teenuste pakkujate jaoks prioriteedid. Intensiivne keskendumine kvaliteedile hakkas arenema suures osas pärast Teist maailmasõda, eriti 1980ndatel, vastuseks turule, mis keeldus tootmise odavusest. Sellega seoses kasvas tarbijate nõudlus inimvajadusi arvestavate kestvuskaupade järele.

See artikkel käsitleb ühe silmapaistva juhtimispõhimõtte – täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) – ajalugu. Lugejad saavad teada, kuidas see võib aidata teenida kasumit ning muuta mittetulundusühingud tõhusamaks ja kulutõhusamaks. Lisaks võetakse arvesse ka teisi valdkondlikke suundi ning võrreldakse TQM-i selliste kvaliteedi- ja kvaliteedifilosoofiatega.metoodikad nagu Six Sigma ja Kaizen.

Termini määratlus

TQM kui täielik kvaliteedijuhtimine kirjeldab süsteemi, milles ettevõte teeb edusamme kliendi nõudmistele pühendumise kaudu. Organisatsioon vastab neile nõuetele, kui see võimaldab igal töötajal igas osakonnas hoida kõrgeid standardeid ja püüdleda pideva täiustamise poole. Täielik kvaliteedijuhtimine on paljude kvaliteedijuhtimissüsteemide, nagu Six Sigma, Lean ja ISO, eelkäija.

Täielik kvaliteedijuhtimine on kogu ettevõtet hõlmav algatus, mille eesmärk on kaasata kõik kliendi jaoks õigete asjade tegemisele.

Termini põhitõed

TQM kui täielik kvaliteedijuhtimine on toote või teenuse vastuvõetavuse taseme mõõt. Selle juhtimine koosneb neljast protsessijuhtimise kvaliteedijuhtimissüsteemi osast, et saavutada maksimaalne klientide rahulolu organisatsiooni madalaima kogukuluga.

Süsteem jaguneb:

1. Kvaliteedi planeerimine.
2. Kvaliteedikontroll (defektide ennetamine).
3. Kvaliteedikontroll (mis hõlmab toote testimist ja muid elemente, nagu pädevus).
4. Kvaliteedi paranemine.

Praeguse struktuuri kujunemist mõjutasid õiged ajaloolised asjaolud. Sel perioodil võeti kasutusele uued masstootmise meetodid, nagu Fordi konveieri ja selle konkreetse uuenduse jaoks kahe maailmasõja ajal tekkinud tungiv nõudlus materjalide järele. Sõjavägi nõudis seda mingil määral kõigilttoode, mille nad said, oli hea, sest sõdurid elavad sõna otseses mõttes nende toodete kvaliteedist, mida tehased töötlevad ja toodavad. Ükskõik, kas tegemist oli kuivtoidu või padrunite kasutamisega, vallandasid need sõjad tootmises revolutsiooni, et keskenduda suure jõudluse saavutamise ideele.

TQM-i kui täielikku kvaliteedijuhtimist juhivad paljud analüütilised tööriistad. Statistika mängib selles protsessis lahutamatut rolli, kuna tulemuse ennustamine on palju odavam kui üksikasjade kontrollimine. Pealegi on mõnikord kontrollimine lihts alt ebamugav. Näiteks peab kiirtoidurestoran teadma, et iga hamburger on õige kvaliteediga, ilma selle valmistamise pe alt pilku tõstmata.

Üldpõhimõtted

Totaalne kvaliteedijuhtimise kontseptsioon TQM-il pole ühtset üldteadmist, näiteks projektijuhtimisrühma (PMBOK) kohta. Samuti ei ole ette nähtud tegevusi TQM meetodite ja vahendite rakendamiseks. Organisatsioonid võivad TQM-i oma äranägemise järgi vab alt kasutusele võtta ja kohandada, järgides paljusid metoodikamääratlusi.

Vaatamata nendele standardimisprobleemidele saab üldtunnustatud põhimõtteid kirjeldada:

1. Kliendi rahulolu.
2. Töötajate pühendumus tarbijale õppimis- ja soovitusmehhanismide kaudu.
3. Faktidel põhinev otsuste tegemine. Meeskonnad koguvad andmeid ja töötlevad statistikat, et tagada töö vastavus kehtestatud nõuetele.
4. Tõhus suhtlus. Alati peabolema avatud dialoog kogu organisatsiooni sees.
5. Strateegiline mõtlemine. Kvaliteet peaks olema osa organisatsiooni pikaajalisest visioonist.
6. Integreeritud süsteem. Ühine visioon, sealhulgas teadmine kvaliteedipõhimõtetele pühendumisest, võimaldab kõigil ettevõttega ühenduse luua. Isegi tarnijad on süsteemi oluline osa.
7. Iga toimingu dekonstrueerimine protsessideks, parimate protsesside leidmine ja kordamine.
8. Pidev täiustamine. Iga töötaja peaks alati mõtlema, kuidas oma tööd kõige paremini teha.

Süsteemi üldine eesmärk on järgmine: "Kõik on vaja teha õigesti, iga protsessi eraldi kontrollides ja arendades." Täieliku kvaliteedijuhtimise kontseptsioon TQM tunnustab iga tegevuse arengut ja planeerimist etapiviisiliselt. Samas pole kaasatud mitte ainult ettevõtte juhtkond, vaid ka töötajad.

TQM-i ajalugu

TQM-i jaoks pole ühte kokkulepitud allikat. Mõned eksperdid usuvad, et see pärineb kahest tippkvaliteedijuhtimise mõtlejate raamatust: Armand Feigenbaumi ja Kaoru Ishikawa täielik kvaliteedikontroll Mis on täielik kvaliteedikontroll? Jaapani viis. Teised ütlevad, et terminoloogia sai alguse Ameerika Ühendriikide mereväe algatusest võtta vastu juhtimisguru William Demingi soovitused, mida nad nimetasid täielikuks kvaliteedijuhtimiseks. Meetod sai lai alt levinud alles 1980. aastatel.

TQM terviklik kvaliteedijuhtimissüsteem pärineb 20. sajandi algusest ja selle põhimõttedteaduslik juhtimine Frederick Taylor, kes pooldas järjepidevat lähenemist ülesannete täitmisele ja tehtud tööde kontrollimisele, et vältida defektsete toodete poest väljumist. Täiendavad uuendused tulid 1920. aastatel, kui W alter Shehart töötas välja statistilised kontrolliprotsessid, mida sai kvaliteeditaseme ennustamiseks kasutada tootmisprotsessi mis tahes punktis. Shehart töötas välja praegu kasutatava juhtkaardi, mida kasutatakse Kanbani ja Agile'i haldamiseks.

1920. ja 1930. aastatel töötas Sheharti sõber ja hoolealune William Deming välja TQM-i teooria, mida ta lõpuks kasutas USA rahvaloenduse abistamiseks 1940. aastate alguses. See oli esimene statistilise protsessi juhtimise kasutamine mittetootmiskeskkonnas. Lisaks kasutati teooria põhjal loodud tööriista aastaid teistes tööstusharudes üle kogu riigi. Paralleelselt loodi aga ka teisi mehhanisme, mis aitasid kujundada uut standardite süsteemi.

Meetodi ilmumine Jaapanis

Totaalne kvaliteedijuhtimine TQM on keeruline protsess, mida on erinevates riikides aastakümnete jooksul välja töötatud. Pärast sõda andsid teised Ameerika kvaliteediteoreetikud, sealhulgas Jaapanis kangelase staatuse saavutanud Deming, Jaapani tööstust, kuidas parandada protsesse ja tulemusi, et taastada sõjast laastatud majandus. Sel ajal oli Jaapanis toodetud termin TQM-i sünonüüm. Juba 1945. aastal sellinevisionäärid nagu elektriinsener Homer Sarason on rääkinud muudatuste juhtimisest ja paremate tulemuste jälgimisest.

Selle tulemusena sai 1950. aastatel TQM Jaapani tootmise aluseks. Kvaliteet ei puuduta ainult juhtimist, vaid ka kõiki ettevõtte tasandeid. 1960. aastatel hakkasid Jaapani töökohtades tekkima kvaliteediringid, mis võimaldasid töötajatel probleeme arutada ja lahendusi kaaluda, mida nad seejärel juhtkonnale esitlesid. Alates tehasest laienevad kvaliteediringid ka teistele funktsionaalsetele osakondadele. Süsteemiülene rõhuasetus sellele võib anda ka vihje fraasi universaalne kvaliteet päritolu kohta.

USA süsteemi arendamine

Totaalne kvaliteedijuhtimise metoodika TQM on ka kokku pandud meetmete komplekt tootmise optimeerimiseks. Esimest korda hakkasid Ameerika teadlased sellest rääkima. 1970. aastateks ei olnud USA-s kasutatud termin enam uhkuse märk. Alates II maailmasõja lõpust on Ameerika tehaste peamised jõupingutused olnud suurtes kogustes esemete tootmine, tootmisgraafiku järgimine ja raha säästmine. Kasutamine ja vastupidavus olid harva olulised, kuni toote kvaliteedi puudumisega seotud probleemid saavutasid kõrge taseme. Kui Jaapan esitas Ameerika Ühendriikidele eduk alt väljakutse tööstusharu juhtpositsioonile, on Ameerika tööstus nüüd võtnud lehekülje Jaapani kvaliteedi parandamise raamatust. Tekkis uus huvi kvaliteedijuhtimise vastu, tuginedes selliste Sheharti õpilaste nagu Deming, Josef Juran ja Kaoru Ishikawa tööle Jaapanis. Mõjukad ärimehedPhilip Crosby sarnased inimesed toetasid seda trendi.

Täieliku kvaliteedijuhtimise TQM TPM-süsteemi on tehtud palju. Esimest korda osutus mudel tõhusaks juhtimisvahendiks sõjatööstuses. Kuigi nõudluse kasv näib olevat toimunud eranditult tööstuse seinte vahel, seostuvad kontseptsiooni põhijooned suuresti 1980. aastate mereväe projektiga, kus kasutati Shewhart PDKA (plan, do, check, act) mudelit. ja Deming. Mereväe juhised sõnastasid idee, et klientide nõuded peaksid määratlema kvaliteedi ja pidevat täiustamist tuleks jagada kogu organisatsioonis. Mereväe edu metoodikaga viis selleni, et teised relvateenistused, nagu armee ja rannavalve, ning lõpuks ka ülejäänud USA valitsus võtsid TQM kasutusele. Kongress asutas 1988. aastal Föderaalse Kvaliteedi Instituudi, et rõhutada vajadust kvaliteedijuhtimise järele äritegevuses ja premeerimise eduka rakendamise eest.

TQM-i maailmapraktika

Ettevõtted üle maailma hakkasid pöörama tähelepanu TQM TPM täielikule kvaliteedijuhtimisele. Lisaks hakati süsteemi levitama ja selle välimust muutma. Kvaliteedijuhtimine sai alguse tootmisest ning TQM, nagu ka järgnevad metoodikad, on hästi kohanenud finants-, tervishoiu- ja muude valdkondadega. Juhtivate TQM-i kasutusele võtnud ettevõtete nimekirjas on Toyota, Ford ja Philips.

TQM kvaliteet terase planeerimise mudelinaintegreerida paljudesse ettevõtetesse. Üle maailma on sellised riigid nagu Saksamaa, Prantsusmaa, Ühendkuningriik ja Türgi kehtestanud TQM-i standardid. Kuid 1990. aastateks oli TQM asendatud ISO-ga (Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon), millest sai enamiku Mandri-Euroopa standard ja järjekordne 1980. aastate metoodiline vastus Six Sigma kvaliteediprobleemidele. Sellegipoolest on TQM-i põhimõtted suure osa ISO ja Six Sigma jaoks aluseks. Näiteks kuvatakse PDCA osana Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) raamistikust. Ja 2000. aastatel tunnistas ISO juhtorgan TQM-i filosoofia aluseks. TQM elab edasi andmepõhistes meetodites, et juhtida kõiki tootmisprotsesse.

William Demingi mõju süsteemile

Suur osa meie praegusest arusaamast TQM-i väärtusest ja kvaliteedile pühendumisest lähtub William Demingi teooriast. See Ameerika statistik, insener ja juhtimiskonsultant pani aluse paljudele alustele statistika kasutamisele tootmises ja töökorralduses. Ta tutvustas statistiliste protsesside meetodeid USA rahvaloenduse büroole 1940. aastate alguses, märkides, et neid kasutati esmakordselt äri- või teenindussektoris. Teise maailmasõja ajal õpetas ta Ameerika ärile ja valitsusele statistilisi meetodeid, mis aitavad sõjaaja tootmist planeerida. Pärast sõda palkas kindral Douglas MacArthur Demingi, et ta soovitaks Jaapani ametnikel kasutada sõjakahjude hindamiseks ja ülesehitamiseks loendusmudeleid. Deming eristas endpaljud okupatsiooniväed, näidates üles siirast huvi Jaapani ja selle kultuuri vastu. Võib-olla pole üllatav, et jaapanlased austavad teda tema rolli eest Jaapani majandusime elluviimisel.

TQM-i üldine kvaliteet on mõjutanud Aasia turgude arengut. Kuna Jaapanil polnud rikkalikke loodusvarasid, pidasid juhid peamiseks rahalise edu teeks kaupade eksporti üle maailma. Nende sõjajärgne maine esitas selle eesmärgi saavutamisel erilise väljakutse. Jaapani teadlaste ja inseneride liit (JUSE), mille president Kaoru Ishikawa oli, kutsus Demingi Jaapanisse, et arutada kvaliteedijuhtimist, mis oli hiljem TQM-ina tuntuks saanud idee aluseks. Jaapani tooteid on järk-järgult tunnistatud parimateks mugavuse ja vastupidavuse poolest. 1960. aastal sai Deming Jaapani tööstuse nimel Jaapani keisrilt medali teenetemärgi. 1970. aastatel ületas Jaapani eksport USA ekspordi.

Täieliku kvaliteedi TQM-i kasutati ka tootjariikide erinevate kaubakategooriate võrdlemiseks. Selle tulemusel saavutasid Ameerika tooted kehva disaini ja defektide maine. Juran märkas juba 1940. aastal, et kaupade tootmine ja tähtaegadest kinnipidamine on ülimuslikud ning kvaliteet langes lõplikule kontrollile. Deming uskus, et kui sõda on lõppenud, kaotab USA tööstus huvi kvaliteedi saavutamise statistiliste meetodite vastu. Irooniline, et just Deming tutvustas 70ndate lõpus ja 80ndate alguses kvaliteedijuhtimise põhimõtteid Ameerika Ühendriikidele ja Suurbritanniale,mida ta õpetas Jaapanis 30 aastat tagasi. 1967. aastal avaldas ta artikli "What Happened in Japan?" ajakirjas Industrial Quality Control. Profid usuvad, et see on tema kuulsa 14-punktilise ja PDCA tsükli varane versioon.

TQM-i komponente igas etapis hakati teistes juhtimissüsteemides jälgima tänu Demingile. Kuigi teadlane on kvaliteedikontrolli akadeemilistes ringkondades hästi tuntud, saavutas teadlane suurema silmapaistvuse, kui teda intervjueeriti 1980. aasta NBC dokumentaalfilmi „Kui Jaapan suudab, miks me ei saa?” jaoks? Saates rõhutas Deming, et kui tootlikkus tõuseb, on see ainult sellepärast, et inimesed töötavad targ alt. See on kogukasum ja see korrutatakse mitu korda.

Dokumentaalfilmis oli Demingi elus veel üks tegu, mis kirjeldas teda kui Ameerika äri kvaliteetset konsultanti. Ta saavutas kõrgemate juhtide juuresolekul ebaviisaka ja kartmatu maine. Legend räägib, et ta ütles Fordi juhtidele, et 85% kvaliteediprobleemidest on põhjustatud halbadest juhtimisotsustest. Mõned ettevõtted on selle tagasi lükanud. Kuid tema nõuannete järgi viis Ford läbi kasutajauuringud enne Ford Tauruse projekteerimist ja ehitamist 1992. aastal. TQM-i eelised olid selged ja just seda automudelit nõuti juba aastaid.

Oma 1986. aasta raamatus Out of Crisis käsitles teadlane 14 kontrollpunkti. Järgmisel aastal, 87-aastaselt, autasustati teda riikliku tehnoloogiamedaliga. Aastal 1993, tema aastasurma, asutas ta Demingi Instituudi.

Miks on meetod organisatsioonide jaoks oluline

TQM-i strateegia elemendid ei muutu tõhusaks mitte siis, kui organisatsioon loob spetsialiseerunud kvaliteediosakonna, vaid siis, kui see hõlmab kogu ettevõtet sellise tulemuse saavutamiseks. Näitena võib tuua kvaliteediringi, kus ajurünnaku protsessiga otseselt seotud töötajad avastavad lahendusi. Inimesed on uskumatu ressurss, mida sageli alakasutatakse. Juhtkond ei tunnista väärtust, mida nad igapäevasele töökohale toovad. Töötajad teavad, kuidas probleeme lahendada.

Lisaks oma ressursi kasutamisele võib TQM-i filosoofia rakendamine ja arendamine aidata organisatsioonil:

1. Tagage klientide rahulolu ja lojaalsus.
2. Saage rohkem tulu ja tootlikkust.
3. Vähendage jäätmeid ja laoseisu.
4. Disaini täiustamine.
5. Liikuge muutuvatele turgudele ja regulatiivsetele keskkondadele.
6. Suurendage tootlikkust.
7. Parandage turupilti.
8. Paranda vead.
9. Parandage tööohutust.
10. Parandage töötajate moraali.
11. Vähendage kulusid.
12. Kasumlikkuse suurendamine.

Olemasolevatele meetoditele tuginedes on võimalik mitte ainult meeskonna tööd oluliselt parandada, vaid ka kiirendada. Selleks saab ettevõte valida vajaliku struktuuri. Esitatud TQM-i elemendid on üldised. Olenev alt ettevõtte tüübist ja selle tootest ei pruugi kõiki ül altoodud tulemusi saavutada.

Kulutusedrakendamine

TQM-i aluspõhimõte on, et ülesannete esmakordse lõpetamise kulud on palju väiksemad kui võimalikud korduskasutamise kulud. Samuti on jääkkadusid, kui kliendid loobuvad toodetest ja kaubamärkidest kvaliteedi põhjustel. Mõned ettevõtted peavad kvaliteeti kuluks, mida ei saa hüvitada. Khuran, Deming ja Feigenbaum olid erineval seisukohal.

On neli peamist kulukategooriat:

1. Hindamiskulud. Kulud hõlmavad ülevaatust ja testimist kogu tootmistsükli jooksul. See hõlmab kontrollimist, et tarnij alt saadud materjalid vastavad spetsifikatsioonidele ja tagavad, et tooted on tootmise igas etapis vastuvõetavad.
2. Ennetavad kulud. Kulud hõlmavad töökoha õiget seadistamist tõhususe ja ohutuse tagamiseks, samuti ettevalmistust ja planeerimist. Seda tüüpi kulutuste hulka kuuluvad ka ülevaated. Ennetustegevused saavad sageli ettevõtte eelarvest väikseima osa.
3. Väliskulud. See kategooria hõlmab kulusid, mis tekivad pärast toote turule toomist. Need võivad hõlmata garantiiprobleeme, toodete tagasivõtmist, tagastamist ja remonti.
4. Rikke sisemine kulu. Sisemised tõrked on probleemide kulud enne, kui tooted jõuavad klientideni. Sisemiste tõrgete näidete hulka kuuluvad vigased masinad, mis põhjustavad viivitusi ja seisakuid, kehvad materjalid, tootejäätmed ja ümbertöötamist vajavad konstruktsioonid.

Aktiivnemodellid ja neile mõeldud auhinnad

TQM-süsteemi põhimõtetel ei ole ühtset üldkehtivat teadmiste kogumit. Organisatsioonid püüavad oma tootmises rakendada juba koostatud süsteeme, et saavutada õige kvaliteeditase.

Demingi rakendusauhinna lõi Jaapanis 1950. aastal Jaapani teadlaste ja inseneride liit (JUSE), et tunnustada ettevõtteid ja üksikisikuid üle maailma nende edukate jõupingutuste eest TQM-i rakendamisel. Võitjate hulka kuulusid Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire ja paljud teised.

Kongress asutas 1987. aastal Malcolm Baldridge'i riikliku kvaliteediauhinna (MBNQA), et tõsta teadlikkust TQM-mudelite kvaliteedist. Auhinda haldab riiklik standardite ja tehnoloogia instituut (NIST).

See annab selle välja suurtele ja väikestele ettevõtetele ning mittetulundusühingutele, kes näitavad suurepäraseid tulemusi järgmistes valdkondades:

1. Kasvava klientide ja sidusrühmade väärtuse pakkumine, mis aitab kaasa organisatsiooni jätkusuutlikkusele.
2. Parandage organisatsiooni üldist jõudlust ja suutlikkust.
3. Tutvustame organisatsioonilist ja isiklikku õppimist.

Mittetulundusühing Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutus (EFQM) asutati 1989. aastal, et pakkuda kvaliteediraamistikku organisatsioonidele kogu Euroopas ja Venemaal.

Need toetavad EFQM-i tippmudelit, mis hõlmab järgmisi ettekirjutusi:

1. Klientidele väärtuse lisamine.
2. Jätkusuutliku tuleviku loomine.
3. Arendusorganisatsioonilised võimalused.
4. Kasutades loovust ja uuenduslikkust.
5. Võrdlus visiooni, inspiratsiooni ja terviklikkusega.
6. Juhtige agilityga.
7. Huvi inimeste talentide vastu.
8. Säilitades silmapaistvaid tulemusi.

Osalevad organisatsioonid võivad osaleda koolitus- ja hindamisvahendites ning kvalifitseeruda EFQM Excellence Awardile. Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO 9000) avaldab juhised ja spetsifikatsioonid osade, protsesside ja isegi dokumentatsiooni kohta, et tagada kvaliteedi ühtlus kogu ettevõttes, organisatsioonis ja süsteemis.

Süsteemihaldus organisatsioonis

TQM protsessid, nagu PDCA, on paljude 20. sajandi kvaliteedi tagamise jõupingutuste keskmes. PDCA sai alguse 1920. aastatel inseneri ja statistiku W alter Sheharti kontseptsioonina. Algselt nimetati seda PDSA-ks (plan, do, study, act), mida kasutas laialdaselt Demin, kes nimetas seda Shewhart tsükliks. Nüüd nimetatakse seda sageli Demingi tsükliks.

Parsi PDSA meetodi sõnastust:

1. P-plaan – planeerimise faas on kõige olulisem. See on koht, kus juhtkond koos oma kaaslastega tuvastab probleemid, et näha, millega tegelikult tegeleda, nimelt igapäevased asjad, mis võivad juhtuda, kuid millest juhtkond ei tea. Seetõttu püüavad nad välja selgitada algpõhjuse. Mõnikord teevad töötajad uuringuid või teevad kõrgetasemelist seiret, et selgitada välja, kus probleem on.
2. D-Do – Täitmise faas on otsustamise faas. Arendataksestrateegiad nende planeerimisetapis tuvastatud probleemide lahendamiseks. Töötajad saavad lahendusi juurutada ja kui lahendus ei tööta, läheb see tagasi joonestuslauale. Erinev alt Six Sigmast on sellel vähem pistmist kasumi mõõtmisega, vaid rohkem sellega, mida töötajad sellest tööst arvavad.
3. S-Uuring – kontrollifaas – enne ja pärast. Seega saab pärast muudatuste tegemist selgeks, kuidas need praktikas töötavad.
4. A-Act - praegune etapp on tulemuste esitlemine või dokumenteerimine, et kõik töötajad näeksid, kuidas seda tehti ja millised tulemused saadi. See on uus viis ja sellele tuleks tähelepanu pöörata.

Sellel põhimõttel põhineva TQM juurutamine võimaldas areneda läbi süsteemi ja muude meetodite. 2000. aastal tunnustas ISO PDCA põhimeetodina. See ilmub Six Sigmas uuesti DMAIC-meetodina (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters märgib, et TQM puudutab palju rohkem inimesi, samas kui Six Sigma on protsess.

Kus kehtivad TQM, KAIZEN ja SIX SIGMA

Kuigi töötajad kasutavad TQM-i ideede ja lahenduste allikana, mis võivad ettevõtteid aidata, aitab Six Sigma keskendumine protsessidele ja mõõtmistele andmepõhiseid otsuseid langetada, millel on vaieldamatu kasu.

TQM tehnikate abil soovib enamik ettevõtteid arendada kaubamärgilojaalsust, isegi kui nende toode on sisuliselt sama, mis konkurendil. Kui TQM-i kasutatakse, loodab juhtkond sedatoode on kvaliteetsem, seega peavad kliendid tagasi tulema. TQM-iga peab organisatsioon ootama, kuni kliendid kinnitavad, et toode on tõesti hea. Six Sigma puhul ei aima ega eelda ettevõte, kui hea toode on, tegelikult ta juba teab seda. Kui ettevõte määratleb õigesti oma turu ja tema toode sobib selle niši jaoks kõige paremini, teab ta, et tal on protsessi poolest parim toode. See toob kaasa pikemad suhted klientidega.

Kui Six Sigma suudab pakkuda täielikke tulemusi olemasoleva protsessi jaoks ja TQM-i kontseptsioon võib aidata aja jooksul tulemusi saavutada, on küsimus selles, kuhu Kaizen sobib. Kaizen on jaapani sõna, mis tähistab täiustamise filosoofiat.

See sisaldab 5 põhimõtet: seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke. Tõlgituna tähendavad need – sorteerimist, järjestamist, heledust, standardimist ja tuge. Kaizenit peetakse pigem tööruumi ja koha korraldamise filosoofiaks, mis käsitleb õiget suhet töö ja kolleegidega.

TQM kvaliteedisüsteemi ja Kaizeni üritused on täiustamistööd, mis hõlmavad väikeseid meeskondi, kes veedavad lühikest aega, tavaliselt umbes nädala, täiustusi ülevaatades ja testides. Seejärel esitab meeskond oma järeldused juhtkonnale. Juhtkond vaatab lahendused perioodiliselt üle, et tagada nendest ka edaspidi meeskonnale kasu.

Nagu TQM, on ka Kaizen pühendunud tulemustele, kvaliteedi eest vastutab kogu ettevõte ja selle parandamine peaks olemaolema pidev.

Seitse põhijuhtnuppu

Ekspertide sõnul võimaldavad põhilised TQM-i strateegiad ja juhtelemendid kõigil koguda andmeid, et tuua esile enamik probleeme ja leida võimalikke lahendusi.

Siin on seitse peamist TQM-tööriista:

1. Juhtleht. See on esialgne vorm ühte tüüpi andmete kogumiseks aja jooksul. Seetõttu on see kasulik ainult sageli korduvate andmete puhul.
2. Pareto diagramm. Diagramm näitab, et 80% probleemidest on tingitud 20% põhjustest. See aitab määrata, millised probleemid on kategoriseeritud.
3. Põhjuste ja tagajärgede skeem või Ishikawa diagramm. See diagramm võimaldab teil visualiseerida probleemi või mõju kõik võimalikud põhjused ja seejärel kategoriseerida.
4. Juhtdiagramm. See diagramm on graafiline kirjeldus selle kohta, kuidas protsessid ja tulemused aja jooksul muutuvad.
5. Lintdiagramm näitab probleemi esinemissagedust ning seda, kuidas ja kus tulemuste klaster töötab.
6. Telgede skeem. See diagramm kujutab andmeid x- ja y-teljel, et näha, kuidas tulemused muutujate muutumisel muutuvad.
7. Vooskeem või kihistusskeem. See näitab, kuidas erinevad tegurid protsessis kokku saavad.

Põhiliikmed

Et olla edukas täieliku kvaliteedijuhtimise programmi või mõne muu parendusmetoodikaga, peavad juhid mõistma oma toote või ettevõtte kvaliteedi parandamise eesmärke. Siis peavad nad neid eesmärke edastama,Vaatamata TQM-i eelistele on ettevõtetel töötajatena oluline roll, andes oma panuse igapäevaste teadmistesse toote loomise ja protsesside kohta.

Tarnijad on süsteemi oluline osa. Ettevõtted peavad läbi vaatama uued esindajad, et tagada materjalide vastavus standarditele.

Kliendid on juhtimise kõige olulisem osa. Lõppude lõpuks on nad TQM-i tervikliku kvaliteedijuhtimissüsteemi põhjuseks. Lisaks müügimeeskonna ilmsele tagasisidele annavad kliendid – toodete või teenuste kasutajad – teavet selle kohta, mida nad tootelt tulevikus soovivad.

Organisatsioonidele välja antud sertifikaadid

Alates oma hiilgeaegadest 1990ndatel on TQM-i suures osas asendanud Six Sigma ja ISO 9000. Fakt on see, et Leanil ja Six Sigmal on nende eesmärkide tõhusaks saavutamiseks väga spetsiifilised meetodid. ISO on universaalne standard ja ettevõtetele on väga selge, mida nad peavad selle saavutamiseks tegema.

Seda tüüpi sertifikaatide saamine annab ettevõttele volitused ja eristab seda konkurentidest. Euroopa ja Venemaa võtsid rahvusvahelise ISO standardi kasutusele 1990. aastatel. Tänapäeval on TQM-i ametlik koolitus TQM-ina haruldane. TQM-süsteemi peamised kasutajad on organisatsioonid, mis asuvad Jaapanis ja Ameerika Ühendriikides. Seetõttu peaksid juhtkond ja töötajad juba uue juhtimissüsteemi loomise algfaasis otsustama ühise mudeli kasukstöötaks tõhusam alt konkreetsel turul, kus toodetud tooteid tarnitakse.