Mis on projekti struktuur? Projekti organisatsiooniline struktuur. Projektijuhtimise organisatsioonilised struktuurid

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Projekti struktuuri kasutatakse saavutatava lõpptulemuse määratlemiseks ning selle sidumiseks vajalike ressursside, tegevuste, tööjõu ja seadmetega. Samuti võimaldab struktuur ühendada elemente mitte ainult lõpuks tekkiva toote või tootega, vaid ka üksteisega. Projekti koostamine peaks algama sellest, mis lõpuks juhtub. Edasi järgneb põhijaotus plokkideks, mida jätkatakse purustamist ja nende arvu suurendamist kuni tootmises nõutava väikseima detailini arvestamiseni. See protsess hõlmab ka mitte ainult vertikaalsete, vaid ka horisontaalsete seoste loomist elementide vahel, kui sellised toimingud on vajalikud.

Mis on projekti struktuur?

Iga ettevõtte tegevus maailmas algab ühise tegevuskava väljatöötamisest. Näiteks on ettevõttel tellimus pasta tarnimiseks. Nüüd koostavad juhtkond, spetsialiseeritud osakonnad, analüütikud ja teised huvirühmad plaani, mis on projekti arendusstruktuur. Sel juhul peate kindlaks määrama, kust toorainet hankida ja kust seda soovitud viisil töödeldaosariigid. See on kaks plokki. Igaüks neist võib edasi areneda. Tooraine küsimuse võib jagada tarnija otsimiseks, transpordiks transpordiks ja kvaliteedikontrolliks. Jagub omakorda ka tooraine töötlemist. Tuleb otsustada, millist ruumi kasutada, kust leida seadmeid, spetsialiste, paigaldajaid ja kuidas tootmistsüklit alustada. See on kõige lihtsam näide, sest plokkide jagamine jätkub seni, kuni küsimusi enam ei jää. Nii aitavad projekti põhistruktuurid saavutada soovitud tulemuse etteantud aja jooksul. Kui iga esineja saab täpselt aru oma funktsioonidest ja tegevustest, mõistab, miks iga konkreetset elementi täidetakse ja milline peaks olema lõpptulemus, siis saavutatakse ettevõtte maksimaalne efektiivsus.

Esiletõstetud struktuur

Projekti lihtsaimat organisatsioonilist struktuuri on kirjeldatud ülal. Kuid see on alles algus. On olemas selline asi nagu spetsiaalne struktuur, mis viitab nii ettevõtte kui terviku organiseerimise protsessile kui ka otseselt konkreetsele projektile. On teatud ettevõte, kus on selge jaotus funktsioonideks, funktsioonideks, tootmistsükliteks ja töötajate otsimiseks. Kuid selleks, et kogu mehhanism toimiks, peab juhtkond esm alt leidma sobiva projekti, mis toob kasumit. Seda teeb hoopis teine ettevõte, millel on oma struktuur. See on spetsiifiline organisatsiooni tüüp. Näiteks tegeleb ettevõte metalltoodete tootmisega. Süsteem on läbi töötatud, kuid pole selge, mis saabkasumlik müüa ja millised tooted toovad kahjumit. Selleks palgatakse teine analüüsifirma, kes uurib turgu ja annab välja oma soovitused. Nende põhjal hakkab tööle kogu esimese ettevõtte töömehhanism.

Kahe tüüpi

See on teine tüüp, mida projektijuhtimise raamistik aktsepteerib. See eeldab kahe ettevõtte olemasolu, millest igaüks täidab oma osa tööst. Seejärel need elemendid kombineeritakse ja saadakse lõpptoode. Sama kehtib otseselt sama ettevõtte projektide kohta. Võtame näiteks arvutimänge arendava ettevõtte. Üks selle osakondadest vastutab graafika loomise eest ja teine - süžee eest. Alles siis, kui mõlemad komponendid on valmis ja omavahel ühendatud, ilmub valmis toode. Tavaliselt teeb seda mõni teine osakond (või ettevõte), mis tagab erinevate struktuuride vahelise suhtluse ja reguleerib nende tegevust.

Keeruline disain

Seda projektistruktuuri iseloomustab korraga paljude osakondade (või ettevõtete) olemasolu, millest igaühel on oma vastutusvaldkond. Sama arvutimängu näitel võib kogu süsteem välja näha umbes nii: seal on juhtkond, kes on teinud tahtejõulise otsuse hakata toodet looma. Siis on mitu osakonda, millest igaüks peab andma osa kogu tootest. Neil ei pruugi olla oma spetsialiste, mistõttu peavad nad palkama inimesi väljastpoolt. Need omakorda saavad ise tööd teha võikellelegi teisele usaldada. See tähendab, et ettevõtte aluseks on sõna otseses mõttes paar kvartalit või osakonda. Ülejäänu teevad kolmandad osapooled. Kuid lõpptulemuse koguvad juba põhiettevõtte töötajad.

Funktsionaalne struktuur

Eespool oli pikem alt juttu ettevõtte töö korraldamise protsessist, kuigi see on otseselt seotud ka projektijuhtimisega. Kuid funktsionaalne struktuur, mis on sellel teel kõige levinum ja populaarsem, on juba otsene viide projektidele. Selle üldpõhimõtte sõnastas Max Weber juba 20. sajandil. Sellest ajast peale pole palju muutunud. Selliseid projektijuhtimise organisatsioonilisi struktuure eristab range alluvuse, volituste, töö ja funktsioonide jaotuse hierarhia olemasolu. Aktiivselt rakendatakse kõigi tehtud toimingute standardiseerimist ja kogu protsessi selget koordineerimist. Selle või teise töötaja isiksus ei ole seotud tema funktsioonidega, mistõttu on nende üksteisega asendamine lihtne ja lihtne. Selle struktuuri peamised positiivsed omadused on võime stimuleerida spetsialiseerumist, vähendada tegevuste koguarvu ja ressursside märkimisväärne kokkuhoid. Samal ajal on olulisi puudujääke. Seega toimub erinevate osakondade isolatsioon, konfliktide arv meeskonnas suureneb, kogu tootmistsükli üldine efektiivsus väheneb ning horisontaalsete osakondade vahelised ühendused muutuvad järk-järgult keerulisemaks, mida tuli vältida. Põhimõtteliselt on see kõik tingitud juhtkonna ebakompetentsusest. See struktuur nõuab lihttööliselt minimaalselt, kuid alatespealikud - maksimaalselt. Nad peavad reageerima õigeaegselt kõige väiksematele elementidele ja tagama väga selge suhtluse horisontaalselt paiknevate rühmade vahel.

Vahendajate funktsioonid

Kuna Max Weber oli sakslane, pole üllatav, et selline süsteem võib nende jaoks üsna tõhus alt töötada. Kodumaiste ettevõtete juhtkonna kerge või raske häire korral on vaja ühenduslülisid. Tegelikult dubleerivad nad ülemuste funktsioone, neil pole juhtimisõigusi, kuid neil on ulatuslikud kontrollivõimalused. Selle tulemusena on projektitöö struktuur omandanud sellise kontseptsiooni nagu vahendajad. Need on spetsiaalsed inimesed (või terved osakonnad), kes reguleerivad horisontaalsete rühmade vahelist suhtlust. Lõppkokkuvõttes annavad sellised koordinaatorid lõpptulemuse kõrgemale juhtkonnale samaaegselt otseste juhtidega, kelle funktsioon taandub käskude ja üldise juhtimise üleandmisele. Kui nad püüavad süveneda otse projekti ja tagada üksikute meeskondade koostoimimine, läheb olukord tavaliselt ainult hullemaks.

Maatriksi struktuur

See on järgmine vorm, mis tekib siis, kui vahendajate arv suureneb. Seda äriprojekti struktuuri nimetatakse maatriksiks. Põhiprobleem seisneb siin just selles, et need samad koordinaatorid saavad palju rohkem juhtimisvõimalusi ja on oma funktsioonide poolest osakonnajuhatajatega lähemal. Väga raske on selgelt eristada, midavõib osutada ühele juhile ja mis - teisele. Lihtsuse huvides on need jagatud projekti- ja funktsionaalpealikeks. Esimesed pakuvad ühtset osakondadevahelise suhtluse süsteemi. Nad on kohustatud selgelt ja selgelt edastama alluvatele kogu idee, samuti mõistma üksuste töö iseärasusi. Nad peavad looma suhtlust erinevate töötajate vahel ning arvestama nende kapriiside, soovide ja taotlustega. Samuti vastutavad need ülemused võimalike ettenägematute olukordade ja konfliktide puudumise eest. Funktsionaalsed juhid omakorda tagavad vajalike ressursside olemasolu, määravad töö tegemise aja ja koha, vastutavad valmistatud toodete kvaliteedi, samuti nende vastavuse eest sätestatud nõuetele. Just need inimesed on kohustatud väga kiiresti kohanema erinevate tingimustega, sealhulgas tööks kõige ebasoodsamatega. Nad peavad leidma väljapääsu keerulistest olukordadest ja tagama deklareeritud kvaliteediga toodete valmistamise õigel ajal.

Disaini tüüp

See projekti struktuur on eriti kasulik seda tüüpi ettevõtetele, mille kogu tegevus on seotud ühe või mitme projektiga. Sel juhul on igaühel neist kõik oma funktsioonide täitmiseks vajalik. Näiteks võib iga projekti jaoks eraldi olla mitu raamatupidamisosakonda, finantsosakonda, projekteerimisbürood jne. Ülejäänud osakonnad, mis ei kuulu ühtegi rühma, täidavad eranditult abifunktsioone, kuigi väga olulisi funktsioone. Personaliosakond võib olla üks ja vastata kõigi taotlusteledivisjonid. Selline võib olla näiteks investeerimisprojekti struktuur. See on omane iga töötaja vastutusele lõpptulemuse eest, väga paindlikule ja ebamäärasele juhtimisele ning iga töötaja jaoks selgelt reguleeritud toimingute puudumisele. Sellised struktuurid suudavad oma profiili väga kiiresti muuta, reageerida ebastandardsetele olukordadele ja täita tellimusi võimalikult lühikese aja jooksul.

Eraldamine ja funktsioonid

Kõik projektijuhtimise organisatsioonilised struktuurid võib tinglikult jagada kahte suurde rühma – mehhaanilised ja orgaanilised. Esimene on funktsionaalne süsteem ja teine maatrikssüsteem. Disain kuulub korraga mõlemasse kategooriasse, kuna see on väga paindlik. Mehhanistlikke struktuuritüüpe eristab selge võimu vertikaal, töötajate rangelt reguleeritud funktsioonid ja tegevused jne. Orgaanilised, vastupidi, on väga lihtsad, paindlikud ega suuda igale töötajale selgelt näidata, mida ja kuidas teha. Mõlemad variandid kehtivad. Esimene sobib kõige paremini konkreetsete toodete tootmiseks. Näiteks auto. Kui iga töötaja täidab ainult oma ülesandeid, ei sega miski tema tähelepanu. Kuid loomingulisemate projektide jaoks on tulusam kasutada maatriksstruktuuri, kuna mõnikord annab töötajate vaheline "ebanormaalne" suhtlus madalaima hinnaga maksimaalse tulemuse.

Loomine

Projektiplaani struktuuri on keeruline koostada, sest sellest sõltub kogu järgnev tootmisprotsess. Praktiliseltalgstaadiumis on võimatu seada täpseid ülesandeid ja määratleda konkreetseid tegevusi. Kõigepe alt peate valima konstruktsiooni enda kuju. See peaks vastama projekti kõigi osapoolte vahelise suhtluse iseärasustele, sobima selle sisuga ja toimima eduk alt olemasoleva väliskeskkonna raames. Projektijuhtimise struktuur luuakse tavaliselt üks kord pika aja jooksul, seega on parem kulutada sellele rohkem aega ja saada kõige tõhusam tulemus, kui seda lähitulevikus pidev alt ümber teha. Järgmine etapp on hetkeolukorra detailplaneering. Päris lõpus kogutakse iga etapi, osakonna või töötajate rühma kohta metoodiline, organisatsiooniline, teatme- ja muu kasulik dokumentatsioon. See hõlmab ka personali, ametijuhendeid, nõudeid spetsialistide olemasolule, aga ka kõige selle rakendamist projekti üldeelarve piires.

Jaotus vastutusvaldkondade järgi

Nagu eespool mainitud, põhineb projekti organisatsiooniline struktuur kõikide töötajate kategooriate vastutusel. On loogiline, et mida suurem on konkreetse töötaja isiklik huvi, seda tõhusam on kogu protsess. Kõigile projektis osalevatele inimrühmadele on vaja edastada nende poolt sooritatavate tegevuste olulisust ja mõju lõpptulemusele. Loomulikult ei tohiks unustada vastutust. Tuleb selgitada, kui katastroofilised on tagajärjed, kui töötaja ei täida oma ülesandeid. Samuti saate määrata korrektse töö eest tasu ja vigade eest trahve. Kõik peaksid seda kõike ja teavet ennast teadmapeab olema võimalikult lihtne ja ligipääsetav. Näiteks kuskil ametijuhendis on ähmaselt kirjas, et kui lukksepp Sidorov ei tööta nii nagu peab, saab ta karistada. See on ebaefektiivne. Peab otse ütlema, et tema tehtud detail on vajalik selleks, et auto läheks. Ilma selleta jookseb projekt rööbastelt maha ja ettevõte saab 1 miljoni suuruse kahju. Ja ainult tema on süüdi. Aga kui see lukksepp teeb sama ajaga veel ühe detaili, saab ta preemiat poole palga ulatuses. Kõik on selge, arusaadav ja kättesaadav. On karistus ja on tasu.

Üksikasjalikud funktsioonid

Enamasti, eriti kui kasutatakse mehhaanilist projektitöö struktuuri, nõutakse iga probleemi maksimaalset detailsust. Peate eraldama plokke ja elemente, kuni ükski osa ei jää katmata. Mõnel juhul võib see protsess toimuda juba siis, kui projekt oma tööd alustab, peaasi, et see ei mõjutaks töö üldist efektiivsust. Kuid on ka selliseid ettevõtteid, kus toimingute täpne kirjeldus ja maksimaalne üksikasjad võivad ainult segada. See kehtib tavaliselt loominguliste meeskondade kohta. Eespool kirjeldati näiteks olukorda arvutimängu loomisega. Kui annad kõigile töötajatele selged käsud, valmib toode kiiresti ja minimaalsete kuludega. Siiski eiratakse kõigi projektis osalejate suurepäraseid ideid või häid kommentaare, mis võib muuta keskpärasest mängust meistriteose, mis väärib palju auhindu.

Tulemus

Üldiselt peab projekti struktuur olema läbi mõeldud nii detailselt ja täpselt, kui praegune tootmisprotsess seda nõuab. Ühtseid norme ja näiteid on võimatu kohaldada eranditult absoluutselt kõigile ettevõtetele. Peate alati arvestama paljude funktsioonide ja parameetritega, mis ei pruugi olla enamikule töötajatele projekti alguses ilmsed, kuid mis võivad projekti lõpus muutuda oluliseks probleemiks. Ja peamine asi, mida meeles pidada, on see, et projekti struktuur ei ole jäig alt fikseeritud skeem. Seda saab ja tuleb pidev alt täiustada, täiustada ja süvendada. Ainult nii on võimalik saavutada kõrgeim efektiivsus minimaalse aja ja vähese ressursside kuluga.