Situatsioonijuhised: mudeli, stiilide, töötajate arengutasemete kirjeldus

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

Paljud juhid satuvad olukordadesse, kus nad peavad tegema ületunde, kuid samal ajal ei saavuta nad märkimisväärseid tulemusi. Isegi tohutu kogemus, oskused ja teadmised ei aita. Miks see juhtub? Vastus peitub juhi kinnisidees teatud juhtimisstiili vastu, mis on sageli ebaefektiivne ja hävitav. Olukorrapõhine juhtimine võib olla lahendus.

Situatsioonipõhise juhtimise kontseptsioon

Situatsiooniline juhtimine või, nagu seda sageli nimetatakse, situatsiooniline juhtimine, on alluvate juhtimise taktikaliste meetodite kogum, mille puhul juht valib juhtimisstiili sõltuv alt konkreetsest olukorrast. Sel juhul tähendab "olukord" vajadust lahendada ülesanne optimaalsete tööjõukuludega.

Situatsioonipõhine juhtimine võimaldab teil vastata peamistele küsimustele, millega iga juht silmitsi seisab. Kuidas juhtida personali? Kuidas töötajaid motiveerida?

Situatsioonilise juhtimise eesmärgid ja eesmärgid

Situatsioonipõhise juhtimise põhieesmärk on valida iga töötaja jaoks optimaalne juhtimisstiil. Igal inimesel on iseloom, teatud mõtteviis, kogemused ja oskused. Tekkivate probleemide kiireks lahendamiseks on vaja mitte ainult õige töötaja kaasamine lahendusse, vaid ka asjatundlik juhtimine.

Juhtumikorralduse ülesanded:

• olukorra analüüsi läbiviimine sõltuv alt organisatsiooni nõuetest hetkeolukorras;
• optimaalse juhtimisviisi valimine, mis antud olukorras kõige paremini vastab ettevõtte nõuetele;
• olukorrale vastava agiilse juhtimisstiili loomine organisatsioonis;
• vajalike muudatuste tegemine inimeste ja olukordade tõhusaks haldamiseks.

Juhtimisstiilid ja nende tõhusus

Situatsiooniline juhtimisstiil hõlmab 4 peamise juhtimisstiili tõhusat valdamist, mida juht kasutab personali juhtimisel, ühendades või eraldades neid erinevate töötajate suhtes.

Juhtimisstiilid:

1. Direktiiv (autoritaarne). Seda juhtimisstiili, mida iseloomustab kõrge kontroll alluvate üle, selged korraldused, kõrge karistustöötaja vea eest. See stiil on efektiivne kiiret ja ühemõttelist tegutsemist nõudvate kriisiprobleemide lahendamisel, sobib hästi tülitsevatele töötajatele.
2. Mentorlusstiil hõlmab töötajatele võimaluse andmist initsiatiivi haarata ja oma mõtteid väljendada. Juht peab pidev alt koosolekuid töötajatega, aitab ja juhendab keeruliste probleemide lahendamisel. Kontrolli tase on kõrge. Stiil sobib ettevõtlikele noortele töötajatele, kes on valmis erialal arenema.
3. Sõbralik (toetav) juhtimisstiil on suunatud töötaja abistamisele, kontrolli aste on minimaalne. Tõhus kui situatsioonipõhine juhtimiskäsitlus koos teiste stiilidega. "Porgandi ja pulga meetod" – sõbralike ja autoritaarsete stiilide kombinatsioon.
4. Delegeerimise (viite)stiil eeldab töötajale täielikku vabadust ülesannete lahendamisel, kogu vastutus elluviimise eest lasub ka alluval. See juhtimisstiil kehtib ainult kõrgelt motiveeritud ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajate kohta.

Pädev stiilide kombinatsioon on situatsioonipõhine juhtimine, mis tagab personalijuhtimise kõrge efektiivsuse.

Situatsioonipõhise juhtimise mudelid

Ettevõtte edu ei saa määrata ainult juhi isiksus ja tema juhtimisstiil. Hetkel on juhtivad majandusteoreetikud ja tippjuhid välja töötanud mitmeid situatsioonipõhise juhtimise mudeleid, mida järgides on juhil võimalik tööolukorda paremini mõista ja validakõige sobivam juhtimisstiil.

Seal on 3 peamist mudelit:

• Blancher-Hersey elutsükli kontseptsioon;
• Fidleri juhi käitumismudel;
• Tannenbaum-Schmidti juhikäitumise kontiinum.

Blancher-Hersey elutsükli kontseptsioon

Konseptsiooni põhiidee on töötajate ja juhi vastastikune suhtlus. Töötaja peab soovima professionaalset kasvu ja juht peab tõhusaks juhtimiseks õigesti kasutama situatsioonipõhiseid lähenemisviise.

Oma kontseptsioonis usuvad Blancher ja Hersey, et ühe neljast juhtimisstiilist (autoritaarne, juhendav, sõbralik ja delegeeriv) valik sõltub otseselt alluva arengutasemest.

Oma teoorias kasutavad Blancher ja Hersey töötaja taseme määramiseks kahte kriteeriumi – entusiasmi (motivatsiooni) ja professionaalsust. Töötajate arengutasemeid tutvustati esmakordselt Ken Blancheri raamatus The One Minute Manager and Situational Leadership.

Töötajate arengutasemed:

1. Motiveeritud, kuid mitte professionaalne. Reeglina kuuluvad sellesse kategooriasse hiljuti tööle asunud noored töötajad. Nende entusiasmi tase on suur, kuid neil puuduvad teadmised ja kogemused. Sellise töötaja puhul tuleks kasutada suunavat juhtimisstiili.
2. Motivatsiooni ja professionaalsuse puudumine. Enamasti on see algajate töötajate teine etapp, mis algab pärast mitmeid ebaõnnestunud katseid või töövigu. Sel juhul peate kasutama stiilijuhendamine, töötaja abistamine ja tema arvamusega arvestamine.
3. Motivatsiooni puudumine piisavate oskustega. Töötajad, kes kogevad ametialast läbipõlemist või tööväliseid probleeme, langevad töö suhtes teatud apaatia seisundisse. Sel juhul sobib sõbralik juhtimisstiil, toetus ja tähelepanu töötajale, võimalus tunda oma vajadust tööl.
4. Kõrge motivatsioon ja professionaalsus. Sellised töötajad on igale juhile taeva kingitus, sest nad ei saa mitte ainult oma tööd tõhus alt teha, vaid suudavad aidata ka teisi mahajäänud kolleege. Sel juhul sobib delegeerimisstiil.

Fidleri käitumismudel

Fiedler soovitas, et situatsioonipõhine juhtimine on suhe juhtimisstiili ja olukorra omaduste vahel. Ta oli esimene, kes soovitas esitada olukorramuutujad punktisüsteemina, mida on ainult kolm:

• suhete juht - alluv (töötajate usalduse tase ülemuse vastu);
• ülesannete struktuur (juhi seatud tööülesannete selguse aste);
• juhi ametlik võim (peegeldab juhile antud formaalse võimu määra).

Maksimaalne punktisumma on 8, minimaalne punktisumma on 1. Sõltuv alt ajakavas antud hinnetest on võimalik määrata ülesande täitmiseks sobiv juht.

Tannenbaum-Schmidti juhikäitumise kontiinum

Tannenbaum ja Schmidt teevad oma kontseptsioonis ettepaneku kasutada nõutava juhtimisstiili määramiseks kriteeriumide skaalat:

1. Juht annab alluvatele võimaluse tegutseda iseseisv alt oma volituste piires.
2. Juht delegeerib otsustamise mingil määral rühmale.
3. Juht määrab probleemide ringi, teeb ettepaneku esitada kaalumiseks lahendused ja teeb nende põhjal lõpliku otsuse.
4. Juht esitab iseseisv alt lahendusi ja soovitab alluvatel neid parandada.
5. Liider esitab ideid ja pakub neid aruteluks.
6. Juht veenab alluvaid oma otsuste õigsuses.
7. Juht teeb ise otsuseid ja edastab need töötajatele.

Sõltuv alt kriteeriumi mõjuastmest tuleks valida juhtimisstiil.