Organisatsiooni sisekeskkonna elemendid ja nende omadused

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 10:25

SWOT-analüüsi läbiviimise lahutamatuks osaks on turuvõimaluste ja ohtude väljaselgitamine, samuti ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine, mille jaoks analüüsitakse organisatsiooni sisekeskkonna erinevaid elemente.

Mis on organisatsiooni sisekeskkond?

Kui rääkida organisatsiooni sisekeskkonnast, siis tavaliselt tähendab see elementide kogumit, mida saab ühel või teisel viisil mõjutada, võrreldes keskkonnateguritega, mida ei saa muuta. Seega sisaldab organisatsiooni sisekeskkond:

1. Inimesed.
2. Eesmärgid.
3. Tasks.
4. Tehnoloogia.
5. Struktuur.

Kõigi nende elementide kombinatsioon on organisatsiooni olemus: inimesed, kes on ühendatud kindlasse struktuuri, täidavad rida ülesandeid, kasutades selleks teatud tehnoloogiaid, et saavutada lõppeesmärke.

Seega võib organisatsiooni sisekeskkonna elementide kombineerimine olla tõhus või mitte. Analüüsi ülesandeks on tuvastada nii need protsessid, mis on ideaalselt seadistatud, kui ka need, misvähendada ettevõtte üldist kasumlikkust.

Kuidas klassifitseeritakse sisekeskkonna elemente?

Organisatsiooni sisekeskkonna põhielemendid liigitatakse tavaliselt rühmadesse ehk nn viiludeks:

• organisatsiooniline osa;
• turunduslõige;
• raam lõigatud;
• tootmise osa;
• finantslõik.

Analüüsi mugavuse huvides käsitletakse iga rühma elemente eraldi. Organisatsioonilises kontekstis uurivad nad ettevõtte iseärasusi ettevõtte organisatsioonilise struktuuri seisukohast. Tähelepanu pööratakse nii ettevõttesisestele hierarhilistele suhetele kui ka ettevõtte üksikute struktuuride vastastikuse mõju süsteemile. Turunduslõik annab aimu tootevalikust, nende omadustest ja eelistest, hinnateguritest, aga ka müügi- ja reklaamimeetoditest.

Finantskärbe kaalumisel pööratakse tähelepanu finantsaruannetele, kulude ja kasumlikkuse põhinäitajate dünaamikale. Määratakse rahavoo efektiivsus. Personali osas vaadeldakse juhtkonna ja tegevpersonali vahelisi suhteid ning analüüsitakse töötegevuse tulemusi. See hõlmab ka organisatsiooni korporatiivset või organisatsioonilist kultuuri, personali stimuleerimise ja motiveerimise meetodeid.

Viies jaotis – tootmine – sisaldab kaupade tootmise ja nende kvaliteedikontrolli tehnoloogiate, normide, reeglite ja standardite loetelu. Samuti mitmesugused uuenduslikud arendused ja teadusuuringud, mille eesmärk on tootevaliku laiendamine või kasulike omaduste parandamineviidake tootmiskärbele.

Personal kui sisekeskkonna element

Situatsioonipõhise lähenemise ülesanne analüüsimisel ja juhtimisotsuste tegemisel on arvestada nii üksikute töötajate, nende rühmade käitumist kui ka juhtivtöötajate mõju iseloomu. Majandusteooria kohaselt on personal üks peamisi tootmistegureid, kuid kaasaegses reaalsuses muutub töötajate meeskond strateegiliselt oluliseks elemendiks.

Juhtimisülesanne on korraldada personali töö võimalikult tõhus alt, kusjuures arvesse tuleks võtta selle protsessi mitmeid komponente:

• värbamise ja värbamise põhimõtted;
• uute töötajate kohanemine;
• personali monitooring, selle meetodid;
• personali motivatsioon ja stimuleerimine;
• koolitus, personali arendamine;
• ettevõttekultuuri loomine ja hoidmine.

Seega võib ettevõttes valesti kohandatud organisatsiooni organisatsioonikultuuri süsteem muutuda selle nõrgaks küljeks ja selle tulemusena raskendada nii lühi- kui ka pikaajaliste eesmärkide ja vaheülesannete saavutamist.. Meeskonna juhtimine jääb juhtide üheks strateegiliseks tegevuseks.

Ettevõtte eesmärgid kui sisekeskkonna element

Ettevõtte seisu analüüsimisel ja edasise strateegia kavandamisel seatakse üks või mitu eesmärki. Ettevõtte juhtkonna ülesandeks on valida ainult saavutatavad eesmärgid, mis vastavad turu olukorrale jaettevõte.

Piisavate rahaliste ressursside, personali ja tõhusa planeerimise omamine viib õige eesmärgi seadmiseni. Ühtlasi tuleks üldiste eesmärkide loetelu jagada alaeesmärkideks ehk ülesanneteks, mille elluviimise eest jaotatakse vastutus organisatsiooni töötajate või osakondade vahel.

Näiteks ettevõte X, tulles turule masstoodanguga, seab eesmärgiks: saada lühiajaliselt teatud turul liidriks. Samal ajal tegutses Ettevõte X erinevas segmendis ning raamatupidamise aastaaruandeid analüüsides selgus, et pangast on suure summa eest tasumata laen. Lisaks selgus personalipoliitika analüüsist, et müügiosakond täidab oma ülesandeid ebaefektiivselt ning planeeritud näitajaid ei saavutata. On ilmne, et juhtkonna seatud eesmärki pole mitte ainult raske saavutada, vaid ka peaaegu võimatu.

Näited õigesti sõnastatud eesmärkidest:

• jõuda kuni 60% bränditeadlikkuseni;
• suurendada turuosa 16%-ni;
• turul kolme parima ettevõtte hulka sisenemiseks;
• suurendage keskmine arve 1500 rublani;
• suurendada saidi liiklust 2000 inimeseni päevas.

Seega, tõhusaks eesmärkide seadmiseks peab ettevõtte juhtimine põhinema põhjalikul turu-uuringul ja ettevõtte hetkepositsioonil selles.

Ettevõtte ülesanded sisekeskkonna elemendina

Pärast ettevõtte eesmärkide nimekirja koostamist on vaja need jagada ülesanneteks ehk siis komponentideks. Haruldane igas organisatsioonisseatakse ainult üks eesmärk. Seega teisendatakse ettevõtte strateegilised eesmärgid aasta, poolaasta või kvartali tegevuseesmärkideks. Lisaks on eesmärk jagatud konkreetsete ülesannete loendiks, mis tuleb soovitud tulemuse saavutamiseks täita.

Igal seatud ülesandel peab olema dokumenteeritud lõpptulemus, samuti selle täitmise eest vastutavad osakonnad ja konkreetsed töötajad. Siin on näide ühe eesmärgi teisendamisest ülesannete loendiks. Seega, et saavutada eesmärk suurendada müüki 25% võrra, saab ettevõte ülesandeid jaotada järgmiselt:

1. Suurendage iga müügijuhi kohtumiste ajakava 5% võrra. Vastutus ja kontroll lasub osakonnajuhatajal Ivanov I. I.
2. Turuolukorra esialgne analüüs turundusosakonnast, reklaamifirma arendamine koos igakuise soovituste täitmise jälgimisega. Vastutav – osakonnajuhataja A. P. Petrov.
3. Müügimeeskonna laienemine 20 inimeseni aasta lõpuks. Vastutav – personalijuht A. I. Sidorov.
4. Avame 6 kuu jooksul piirkondades 5 uut esindust. Vastutav – direktori asetäitja arenduse alal G. I. Laptev, personalijuht A. I. Sidorov.

Seega saab organisatsiooni juht juhtida ettevõtte eesmärgi saavutamise protsessi etappide kaupa ning personalijuhtide korrektne töö võimaldab igal töötajal isiklikult vastutada üldtulemuse saavutamise eest.

Tehnoloogiad ja nende koht sisekeskkonnas

Protsesstooraine muutmine valmistoodeteks nõuab teatud tehnoloogiaid. Kui tegemist on konserveerimistehasega, siis on vaja spetsiaalseid liine, koolitatud personali, heakskiidetud standardeid ja registreeritud patente. Kõik ül altoodu kehtib ettevõtte tehnoloogia kohta.

Ükskõik kui üllatav see ka poleks, on tehnoloogia sisekeskkonna elemendina olemas isegi väikeettevõtjates või vabakutselistes. Näiteks fotograaf või disainer kasutab oma töös spetsiaalset tarkvara, seadmeid ja tehnoloogiat, ilma milleta on lihts alt võimatu turul konkurentsis püsida.

Ettevõtte struktuur kui sisekeskkonna element

Üks esimesi samme ettevõtte sisekeskkonna analüüsimisel on organisatsiooni struktuuri üksikasjalik uurimine. Samal ajal koostavad turundajad ja juhid mitte ainult sisemiste osakondade loendi, vaid ka nendevahelise suhte, hierarhilise alluvuse ja sõltuvuse.

Hierarhia personali töökorralduses aitab töid tõhus alt jaotada. Töötajad on eraldatud ja eraldatud eraldi rühmadesse ja osakondadesse, nad määratakse erinevatesse osakondadesse. Hierarhia ettevõttes võib olla horisontaalne ja vertikaalne ning tööjõu jaotamise efektiivsus ja kvaliteet selgub analüüsist.

Sellise analüüsi üheks oluliseks komponendiks võib olla teabe ja muude organisatsiooniüksuste vaheliste voogude tõhususe määramine. Näiteks ettevõttes B, mis toodab osisõidukeid, registreeritakse pidev alt plaani täitmise viivitusi. Töötajatel paluti täita tööajakaardid, kehtestati karistused, kuid sellised esialgsed meeskonna juhtimise meetmed ei olnud tõhusad.

Ettevõtte B osakondade omavahelisi suhteid analüüsides selgus, et süüdi ei ole mitte osi valmistavad töötajad, vaid osakond, kes vastutab seadmete remondi eest. Seega seisid paljud masinad pikaajaliste remonditööde tõttu plaanitust kauem jõude.

Kuidas teha kindlaks ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed?

Juhtimisotsuse vastuvõtmisele eelneb sisekeskkonna, väliskeskkonna kõigi elementide põhjalik analüüs, millele järgneb järeldus ettevõtte koha kohta turul ja selle võimaluste kohta.

Analüüsi käigus saadud andmed tuleb esitada loeteluna. Näiteks võivad need olla järgmised üksused:

1. Kvalifitseerimata müügipersonal.
2. Oma kogutud vahendite puudumine.
3. Uuenduslikud arengud kaupade tootmises.
4. Pangalaen.
5. Lai tootevalik.
6. Aegunud tootmisseadmed.

Pärast sellise nimekirja koostamist on vaja andmed eraldada kvalitatiivse mõju järgi ehk teha kindlaks, kas sellel või teisel teguril on ettevõtte tegevusele positiivne või negatiivne mõju.

Seega tuleks esialgne nimekiri jagada kaheks osaks ning järgmise sammuna tuleks hinnata nende sisekeskkonna tegurite võimalikku mõjuorganisatsioonid. Soovitame kasutada skaalat 1 kuni 5 või 1 kuni 10. Iga nimekirja punkti tuleb hinnata punktides, olenev alt sellest, kui palju see tegur ettevõtte tegevust mõjutab.

Järgmine samm on hinnata võimalikku kahju, mida kõik loendis olevad üksused võivad põhjustada. Sellest tulenev alt tuleb saadud nimekiri järjestada kahe näitaja – võimaluste ja tõenäosuste – järgi. See meetod aitab ära lõigata ebaolulised andmed ja koostada nimekirja peamistest probleemidest, mis organisatsiooni sisekeskkonna tegurite analüüsimisel leiti. Näide organisatsiooni keskkonna kvalitatiivsest analüüsist peaks lõppema konkreetse loendiga, mis sisaldab mitte rohkem kui 10 üksust iga kategooria jaoks – ettevõtte nõrkused ja tugevad küljed.

Milline on seos sisekeskkonna ja SWOT-analüüsi vahel?

SWOT-tööriist hõlmab nii ettevõttesisese kui ka väliskeskkonna analüüsi. Organisatsiooni sisekeskkonna elemendid ja nende omadused näitavad, milliseid tugevusi saab kasutada konkurentsieeliste saavutamiseks. Analüüsi käigus saadud nõrkade külgede loetelu aitab kohandada ettevõtte tegevust, et minimeerida nende kahju või kaasajastada ja täiustada.

SWOT-analüüsi tulemus aitab võrrelda väliskeskkonna ehk turu, kus ettevõte tegutseb või kavatseb tegutseda, ohte ja võimalusi sisekeskkonna teguritega. Turundaja, juhi või juhi ülesanne on koostada turundusplaan nii, et kasutades tugevaid külgiettevõtted oleksid saanud turuohtudest tulenevat kahju vältida. Sama võib öelda ka turuvõimaluste ja ettevõtte tugevuste ühendamise kohta – juht peab otsustama, kuidas neid kõige paremini koos kasutada.

Kuidas teha SWOT-analüüsi?

Selleks, et mõista, kuidas SWOT-analüüsi õigesti läbi viia, kaaluge, millised on juhid selle läbiviimisel kõige levinumad vead.

Sisekeskkonna elementide põhjendamatu lisamine ettevõtte tugevate või nõrkade külgede kategooriasse toob kaasa vigu planeerimisel. Iga fakti peavad toetama konkreetsed arvud ja aruandlusandmed. Võib alusetult väita, et ettevõte on turuliider, kuid tegelikult kinnitavad seda vaid juhi sõnad, mitte turundusuuringud.

Samas tuleb lisaks töökindlusele võrrelda iga väidetavat tugevust konkurentide kohta teadaolevate andmetega. See paljastab ettevõtte tõelised tugevad küljed, mis aitavad selle eesmärke saavutada.

Näiteks oli ettevõtte tugevuseks tooraineressursside lähedane asukoht. Ilmselgelt annab see ettevõttele palju eeliseid, aidates kokku hoida nii rahalisi kulutusi kui ka aega. Kui aga analüüsida seda infot konkurentidest erinevuste osas, võib selguda, et kõik suuremad tegijad asuvad tooraineallikate läheduses. Selgub, et igal turul oleval ettevõttel on nii tugev külg ja seetõttu pole konkurentidega võrreldes võimalik kasu saada.

Mugavuse huvides ja vigade vältimiseks tuleks konkurente analüüsida saadaolevatest avatud allikatest ning määrata nende tugevad ja nõrgad küljed. Järgmiseks tasub koostada testtabel, milles võrreldakse iga sisekeskkonna elementi konkurentidega. Selle tulemusena selgub, et ettevõttel pole nii palju eeliseid.

Kõik soovitused ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks on seostatavad ka turu võimaluste ja ohtude analüüsi protsessiga. Kogu teave peab olema tõene ja täpne.

Levinud viga on ettevõtte tegevust kaudselt mõjutava üldise info märkimine. Või on nende mõju liiga väike, et neid tõestada. Näiteks kogenematud juhid osutavad sellistele keskkonnateguritele:

• kriis riigis;
• raske olukord majanduses;
• ebastabiilsed vahetuskursid.

Kui räägime kriisidest majanduses, siis on võimatu mõõta ja planeerida nende olulisust konkreetse ettevõtte tegevusele. "Kriisi" tegur on üsna ebamäärane, mistõttu tuleks see jaotada konkreetseteks komponentideks, mis ettevõtte positsiooni reaalselt mõjutavad. Võimalik, et riigi tasandil kehtestati sundlitsentsimine või kehtestati teatud tüüpi tegevustele kvoodid.

Mis puudutab ebastabiilset vahetuskurssi, siis seda mainivad oma SWOT-analüüsides sageli need ettevõtted, kellel ei ole valuutasõltuvust. Kui ettevõte ei impordi ega ekspordi, ei osta toorainet välisma alt,ei müü valmistoodangut teistes riikides, siis on valuutakursside kõikumise mõjul ettevõtte tegevusele ebaoluline mõju.

Lõpetuseks

Ettevõtte sisekeskkond on oluline strateegiline ressurss, mis võib aidata või, vastupidi, kahjustada ettevõtte tegevust. Organisatsiooni sisekeskkond sisaldab mitmeid põhielemente: inimesed, tehnoloogia, struktuur, ülesanded ja eesmärgid. Selline elementide kogum ei ole juhuslik, kuna igas kindla struktuuriga organisatsioonis töötab inimesi, kes saavutavad tehnoloogia abil ettevõtte eesmärgid ja üldeesmärgid.

Organisatsiooni juht peaks juhtimisotsuste tegemisel lähtuma ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüsist. Kui turul on ilmne oht, siis sisekeskkonna ressursid aitavad sellest üle saada. Sama kehtib turuvõimaluste kohta, mida saab maksimeerida ainult ettevõtte sisemisi ressursse kasutades.

Sisekeskkonna ressursse analüüsis hinnatakse nende mõju alusel ning jagatakse ettevõtte tugevusteks ja nõrkusteks. Organisatsiooni organisatsiooniline struktuur võib olla organisatsiooni nõrk külg, samal ajal võib professionaalse ja tõhusa turundusosakonna põhjuseks olla ettevõtte tugevus.

Turundusplaani koostamisel jaotatakse mitmed üldised eesmärgid ülesannete vormis osakondade, allüksuste, rühmade ja konkreetsete töötajate vahel. Õige süsteempersonali motiveerimine ja stimuleerimine, meeskonna juhtimine aitab anda igale ülesandele töötaja isikliku vastutuse. Samal ajal mõistab iga meeskonna töötaja, et nad töötavad ühe ühise eesmärgi nimel.