Strateegiline kontroll: ülesanded, etapid ja hindamiskriteeriumid

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2025-01-24 13:15

Strateegia tüüp, mida meeskond ettevõttes kasutab, on ettevõtte pikaajalise kasvu ja edu võtmeks. Probleem on selles, et raske on hinnata, kas valitud strateegia on õige või on vaja korrigeerida. See protsess muutub lihtsamaks, kui kasutate väljatöötatud strateegia analüüsimiseks, tõhususe ning tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks levinud strateegilise kontrolli tüüpe (strateegiline kontroll, SC-kontroll). Ilma selleta ei suuda ettevõte kohaneda tööstusharu väliste muutustega, mis nõuavad viivitamatuid parandusmeetmeid.

Meetodi ajalugu

Kuigi kontroll oli üks kuuest "juhtimise funktsioonist", mida Henri Fayol mainis juba 1917. aastal, ilmus selle idee ja kontseptsioon juhtimismajanduslikus kirjanduses 1970. aastate lõpus. J. H. Horowitzi teos "Strateegilinekontroll: uus väljakutse paremaks juhtimiseks“avaldati 1979. aastal. Ja ilmselt esimene artikkel, mis seda teemat üksikasjalikult käsitleb.

Strateegilise planeerimise kontrollimise peamiseks väljakutseks on vajadus tulla toime ebakindlusega. Michael Goldi ja Andrew Campbelli oluline analüüs näitas, et kasutatakse erinevaid kontrollimeetodeid. Ühelt poolt puhtast finantskontrollist kuni üksikasjaliku strateegilise planeerimise süsteemideni teiselt poolt.

Finantskontroll on lihtsam ja seega odavam. See on toimimises paindlikum, kuid pakub vähem potentsiaali organisatsiooniliste struktuuride koostoimeks. Strateegiline planeerimine on aeganõudev ja kulukas kasutada, kuid see annab tohutu võimaluse maksimaalse kasu saamiseks.

Selle vahemiku keskel kirjeldasid Gould ja Campbell strateegilisi kontrolle, mis võimaldavad ettevõtetel tasakaalustada oma konkurentsi- ja finantstugevusi.

KKK SC-juhtseadme kohta

Juhid teostavad SC-kontrolli, et tagada organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamine.

Otsustusvabadus on üks omadusi, mis eristab strateegilist kontrolli muudest juhtide teostatavatest vormidest. Näiteks operatiivjuhtimine ja tegevusprotsesside juhtimine. Need iseloomulikud erinevused mõjutavad juhtimisprotsesside ja tugisüsteemide kavandamist tasakaalustatud tulemuskaardi abil.

PeamineSC-kontrolli ülesandeks on teha kindlaks, kas eesmärgid on saavutatud ja mõista kohandamisvajadust vastav alt ärikeskkonna muutustele. Seda ülesannet saab teostada ainult seire abil, mis on kavandatud pideva, samaaegse teabe hankimise ja töötlemise protsessina paralleelselt strateegilise planeerimise, arendamise ja rakendamisega.

Strateegilise planeerimise kontrolli olemuse võib kokku võtta järgmiselt:

• väliste ja sisemiste töötingimuste pidev jälgimine ning edusammud ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisel;
• ettevõtete liit, organisatsioonisüsteem, strateegilised allüksused, tegutsevad turud;
• keskenduma edusammude ja toimivuse hindamisele, tulevaste muudatuste ja probleemide signaalide tuvastamisele ja tõlgendamisele enne, kui need põhjustavad ettevõttele kahjulikke tagajärgi, ning nendele muutustele vajaliku reageerimise väljatöötamisele;
• rakendamine, kasutades infosüsteeme ja koostöötööriistu, mis võimaldavad ettevõtte paindlikku reageerimist;
• tihe seos strateegilise planeerimisega;
• planeerimisprotseduuri tööriistade kaasamine, milles strateegiline kontrollisüsteem on platvormiks strateegiate elluviimisel.

Organisatsiooni struktuur

Organisatsiooni struktuur – ettevõtte rollide, protseduuride, juhtimis- ja kontrollimehhanismide ning juhtimis- ja otsustusprotsesside formaalne konfiguratsioon. Lihtne struktuur onorganisatsiooniline vorm, mille puhul omanik teeb kõik olulised otsused vahetult ja kontrollib kõiki tegevusi, samas kui personal teostab järelevalvet.

Funktsionaalne struktuur – koosneb tegevdirektorist ja piiratud arvust ettevõtte personalist koos funktsionaalsete juhtjuhtidega domineerivates organisatsioonilistes valdkondades. Näiteks tootmine, raamatupidamine, turundus, teadus- ja arendustegevus, inseneri- ja inimressursid.

Multidistsiplinaarne (M-vorm) struktuur – koosneb tegevusüksustest, kus iga struktuur esindab eraldi ettevõtet või kasumikeskust, kus korporatiivsetel osalejatel lasub suurim vastutus osakondade igapäevategevuse ja strateegia eest kuni vastutavateni. juhid.

Äriüksuse vorm on mitut tööstusharu hõlmava struktuuri vorm, millel on vähem alt kolm taset:

• kõrgem tase on ettevõtte peakorter;
• järgmine tase – SBU grupp (strateegiline äriüksus: filiaal, osakond);
• viimane tase on jaotamine rühmadesse vastav alt suhetele (kauba või geograafiline turg) iga SBU sees.

Tsentraliseerimine on see, mil määral toetatakse otsustajaid kõrgematel valitsustasanditel.

Organisatsioonid saavad strateegilise kontrolli süsteemis kasutada peamisi struktuuritüüpe: lihtsaid, funktsionaalseid ja mitmekesiseid. Mõnikord leiavad organisatsioonid, et nad on välja kasvanud ühest struktuurist ja peavad selleks kohandama uut vormisuurema keerukuse ja tootmise kasvuga tõhus alt toime tulla.

Stiili rakendamine organisatsioonis

SC kontrolliprotsessid tagavad, et strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud toimingud viiakse lõpule ja avaldavad organisatsioonile soovitud mõju. Tõhus strateegilise kontrolli protsess peaks kaudselt aitama organisatsioonil tagada kavandatud tulemuste saavutamise ja kõigi eesmärkide saavutamiseks kasutatavate meetodite toimimise.

Samas juhitakse igapäevast tegevust organisatsioonides operatiivjuhtimissüsteemide abil.

Üks viis kontrolli teostamiseks on osaleda juhtimisprotsessides, mis põhinevad Kaplani ja Nortoni kirjutistes kirjeldatud strateegiliste tasakaalustatud tulemuskaartide rakendamisel.

Kaasaegsed disainimeetodid, nagu 3. põlvkonna tasakaalustatud tulemuskaart, ühendavad uusimad ideed strateegiliste ideede ja juhtimispõhimõtete kohta hõlpsasti rakendatavasse raamistikku.

Juhtimistegevus

Strateegiline juhtimine on käimasolevate protsesside ja tegevuste kogum, mida organisatsioon kasutab ressursside ja tegevuste süstemaatiliseks joondamiseks visiooni, missiooni ja strateegiaga kogu äristruktuuris. Stabiilses keskkonnas nõuab strateegia konkurentsipositsiooni loomist ja seejärel selle kaitsmist.

Strateegilise juhtimise kaudu saavutab ettevõte rohkem paindlikkust. See võib kergesti liikuda ühelt domineeriv alt strateegi alt teisele. Strateegilinejuhtimise saab jagada viieks põhifunktsiooniks:

• planeerimine;
• organisatsioon;
• tellimuste edastamine;
• koordineerimine;
• kontroll.

Strateegilise kontrolli peamised ülesanded on järgmised:

1. Töötage välja strateegiad vastav alt protseduuridele ja meetoditele.
2. Strateegia valikul kasutatud analüüs.
3. Juurdusprotseduur, mis vastab kehtivatele standarditele.
4. Oodatavad tulemused.

See juhtelement uurib projekti üksikuid sätteid:

1. Strateegilise planeerimise etapi juhtimine.
2. Strateegia rakendamise jälgimine.
3. Strateegiaanalüüs.

Meetodid edu saavutamiseks

Ettevõte ei suuda ilma vajaliku teabeta ette näha ühtegi välist ohtu, mis võiks mõjutada ettevõtte edu. Strateegiline juhtimine võimaldab teil tuvastada teabeallikaid, mis neid väliseid tegureid jälgivad.

Neli SC kontrolli tüüpi on juhtimine juhtimises, rakendamise kontroll, hoiatuste kontroll ja strateegiline järelevalve. Igaüks neist pakub erinevaid vaatenurki ja strateegilise kontrolli analüüsi meetodeid, mis aitavad äristrateegia tõhusust maksimeerida.

See põhineb oletusel, kuidas asjad tulevikus välja kujunevad. Juhtimistööriistad võimaldavad idee elluviimisel kontrollida, kas see eeldus jääb paika. Sellised tegurid nagu inflatsioon, intressimäärad jasotsiaalsed muutused või tööstuslikud tegurid, nagu konkurendid, tarnijad ja turule sisenemise tõkked. Need juhtelemendid aitavad ettevõttel tuvastada juhtimismuudatusi, mis on kooskõlas tema äristrateegiaga.

Pärast äristrateegia väljatöötamist peab ettevõte selle ellu viima. Strateegilise kontrolliplaani elluviimiseks vajalike toimingute tegemisel kasutab ettevõte juurutamise kontrolli tagamaks, et strateegias muudatusi ei oleks vaja teha. Kaks peamist juhtimistüüpi, mida tuleb rakendada, on strateegiliste valdkondade seire ja verstapostide täitmine. Esimene tähendab, et analüüsitakse taktikat, mis teenib turuosa, teine võimaldab hinnata tegevust strateegia teatud punktides.

Hoiatuste jälgimine strateegilises finantskontrollis on ülioluline. Ettevõtted vajavad mehhanisme, et hinnata äriolukorda hädaolukordades, näiteks loodusõnnetuste, toodete tagasivõtmise või kiire turukasvu korral. Spetsiaalsed hoiatuskontrollid võimaldavad ettevõttel testida strateegia täpsust nende uute arengute valguses. Rakendamiseks on vaja ette valmistada meetodid nende erihoiatuste käsitlemiseks, samuti järgitavad protseduurid, prioriteedid ja kasutatavad tööriistad.

Modeliteave

Sõltumata SC-juhtimissüsteemide tüübist või tasemest, mida organisatsioon vajab, saab seda esitada kuueastmelise tagasiside mudelina:

1. Määratlege peamised juhtimisvaldkonnad – see on SC-juhtimisprotsessi esimene samm. Juhid põhinevad kontrollimisel organisatsiooni missioonil, eesmärkidel ja eesmärkidel, mis on välja töötatud planeerimisprotsessi kaudu. Nad peavad tegema valiku, sest see mudel on kõige kallim ja alati pole vaja kontrollida organisatsiooni kõiki aspekte.
2. Määrake juhtimisstandardid. Juhtimisstandard on strateegiline kontrolli eesmärk, mille alusel mõõdetakse tulevast tulemuslikkust. Toimivuse aspektid, mida saab kontrollida ja juhtida: kvantiteet, kvaliteet, aeg, käitumine ja juhtimine.
3. Hinda jõudlust. Tegelikku jõudlust tuleb võrrelda standarditega. Enne parandusmeetmete võtmist põhinevad mitut tüüpi kontrollimiseks tehtud mõõtmised mingil kujul ajaloolisel standardil.
4. Võrdle jõudlust standarditega. Võrdlusetapp määrab tegeliku jõudluse ja standardi erinevuse määra. Kui kaks esimest sammu on eduk alt läbitud, peaks järelevalveprotsessi kolmas etapp, mis võrdleb jõudlust standarditega, olema lihtne.
5. Tehke kindlaks kõrvalekallete põhjused. See SC-juhtimisprotsessi etapp koosneb vastusest küsimusele: "Miks erineb jõudlus standarditest?". Parandusmeetmete võtmine on parandusmeetmete vajaduse määramise protsessi viimane samm.
6. Järelevalveprotsessi viimane samm on juhtide otsustada, milliseid meetmeid võtta, et parandada tulemuslikkustkõrvalekalded.

Erinevused halduskontrollides

Nii strateegilistel kui ka operatiivsetel kontrollidel on eeliseid, mida organisatsioonid saavad ära kasutada. SC-kontroll võtab arvesse protsessi strateegiat rakendamisest lõpetamiseni ja analüüsib, kui tõhusad on tegevused ja kus saab parendamiseks teha muudatusi. Operatiivjuhtimine on keskendunud igapäevatoimingutele. Strateegiline ja operatiivne kontroll – juhtimiskontrolli liigid, millel on olulisi erinevusi.

Juhtimise tüüpe ja nende erinevusi mõjutavad tegurid:

1. SC juhtimist võivad mõjutada välised tegurid ja andmed.
2. Operatsioonikontroll on seotud sisemiste tööteguritega.
3. Keskkonnal ja turul on SC-juhtimisega palju rohkem pistmist, samas kui operatiivjuhtimine on seotud igapäevaste probleemidega, mis võivad tekkida, nagu personaliprobleemid või tehnoloogilised tõrked.
4. SC-kontroll tegeleb protsessiga aja jooksul, vaadeldes erinevaid samme, et hinnata, kui tõhusad need on ja kus saab teha muudatusi. See strateegilise kontrolli protsess võib kesta mitu nädalat või kuud. Kui protsess on lõppenud, jätkub hindamine.
5. Kasutusjuhtimist teostatakse iga päev, uurides tekkivaid igapäevaseid probleeme ja tegutsedes nende kohapealse kõrvaldamise nimel.
6. Veade parandamine või meetmete võtmine selles olevate probleemide lahendamiseks on tõhusam, sest see juhtub kohe.
7. Seal on probleemSC kontrolli, kuid kulub palju rohkem aega, et hinnata, mida on vaja teha probleemi põhjustanud põhjuste kõrvaldamiseks.
8. Tegevusjuhtimise kaudu lahendatakse probleemid kohe, et organisatsioon toimiks sujuv alt.
9. Nagu parandustoimingud, kestavad SC kontrolli all olevate aruannete vahelised intervallid mitu kuud ja operatiivjuhtimise aruannetes väljastatakse neid iga päev ja kord nädalas.
10. SC kontroll kuulub suuremate organisatsiooniliste küsimuste hulka. Näiteks uuele turule sisenemine, nii et teabe kogumiseks ja aruandluseks on vaja rohkem aega.
11. Operatsioonijuhtimine võtab arvesse tootmise efektiivsust, müügitulemusi ja igapäevaseid toiminguid. Need arvud on palju lihtsamad ja seetõttu saab neid kiiresti ja tõhus alt esitada.

Kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed kriteeriumid

Pärast strateegia elluviimise lõpetamist ootab organisatsioon soovitud eesmärkide saavutamist. Strateegia elluviimise varases staadiumis on vaja korraldada strateegia hindamise ja monitooringu protsess, et kontrollida, kas strateegia oli edukas ning vajadusel teha muudatusi etapi keskel. Konkurentide ootamatud sammud võivad tekitada strateegias suuri lünki. Seetõttu nõuab selliste tegurite loetlemine pidevat hindamis- ja kontrollistrateegiat.

Organisatsiooni strateegia hindamist saab läbi viia nii kvalitatiivselt kui ka kvantitatiivselt. Kvantifitseerimine põhineb andmetel ja on võimalik analüüsi abil kindlaks teha, kas strateegia sisu töötab või mitte. Kvalitatiivne hindamine jakontroll on reaalajas protsess. Organisatsioonid kasutavad strateegia hindamisel tavaliselt kvantitatiivsete kriteeriumidena finantssuhtarvusid.

Siin on mõned peamised finantsmõõdikud, mida saab kasutada strateegia hindamise kriteeriumidena:

1. Investeeringutasuvus.
2. Kapitali tootlus.
3. Kasumlikkus.
4. Turuosa.
5. Kasum aktsia kohta.
6. Suurenenud müük.
7. Vara suurendamine.

Neid tegureid kasutavad erinevad organisatsioonid organisatsiooni tulemuslikkuse mõõtmiseks. Tuleb märkida, et kvalitatiivsed kriteeriumid on rohkem seotud lühiajaliste eesmärkidega kui pikaajaliste eesmärkidega. Seetõttu on kvaliteedikriteeriumid strateegiate hindamisel väga olulised.

Auditeerimisfunktsioonid

Auditid on veel üks kontrollimeetod. Juhtfunktsioonid on jagatud kolme põhirühma, nimelt:

1. Sõltumatud audiitorid on professionaalid, kes pakuvad oma teenuseid strateegilise kontrolli korraldamisel.
2. Valitsusaudiitorid, ei hõlma asutusi, mis viivad läbi organisatsiooni auditeid.
3. Siseaudiitorid on organisatsiooni töötajad ja täidavad oma ülesandeid organisatsiooni sees.

On veel üks rühm, mida nimetatakse juhtimisauditiks, mis uurib ja hindab kogu juhtkonna üldist tulemuslikkust. Auditimeeskonnad hindavad organisatsiooni erinevate osakondade ja ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsust. Teave, misneed on juhtimise jaoks üliolulised. Praegu tegeleb enamik organisatsioone juhtimisauditiga.

Seega on selge, et strateegilise kontrolli eesmärk on tagada, et organisatsioon oleks tõhus alt kooskõlas oma ärikeskkonnaga ja selle arenguga strateegilise eesmärgi poole. Kuna SC kontrolli uurimine on alles algusjärgus, pole selles valdkonnas üldiselt aktsepteeritud mudeleid ega teooriaid. Üldiselt nõuab strateegilise kontrolli arendamine struktuuri, juhtimist, tehnoloogiat, inimressursse ning info- ja kontrollisüsteeme.