Organisatsiooni areng: meetodid, tehnoloogiad, ülesanded ja eesmärgid

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2025-01-24 13:15

Võime tõhus alt ja ratsionaalselt juhtida ettevõtte arenguprotsesse seoses selle sotsiaalse, organisatsioonilise, juhtimis-, tehnoloogilise tasemega on tänapäevaste Venemaa ettevõtete toimimises oluline protsess.

Konseptsioon

Kodumaiste ettevõtete arengu all mõistetakse:

• organisatsiooni juhtimise ühelt tasandilt teisele üleviimise protsess, mis aitab kaasa konkurentsipositsioonide tugevdamisele, tähtsus turul;
• muutuste süsteem organisatsioonis, mis on terviklik.

Selge arengukontseptsiooni olemasolu ettevõtte poliitikas annab sellele eduteguri mõju. Sellise meetmete komplekti väljatöötamine on kiireloomuline küsimus kriisinähtuste staadiumis nii ettevõtte sees kui ka riigi majanduses tervikuna. Arengustrateegia puudumist oma tegevuse juhtimisel nimetatakse paljude kaasaegsete Venemaa ettevõtete veaks.

Organisatsiooni arendamise kontseptsiooni olemuses võib eristada järgmisi põhielemente:

• missioon;
• strateegiline kontseptsioon;
• väravad;
• üldine strateegia.

Missioon onettevõtte olemasolu peamine põhjus, arusaam, milleks see loodud. Strateegiline kontseptsioon hõlmab tohutu hulga tegurite mõju, mille tõttu ettevõte suudab oma seatud eesmärke saavutada. Ettevõtte eesmärgi all mõista lõpptulemusi, mida ettevõte loodab saada lühikeses ja pikaajalises perspektiivis. Strateegia on meetmete süsteem, mille eesmärk on saavutada ettevõtte lõpptulemusi.

Eesmärgid ja eesmärgid

Organisatsiooni arendamise eesmärkideks on sotsiaalsed ja majanduslikud, mis tagavad ettevõtte konkurentsivõime ja jätkusuutlikkuse tõusu väliskeskkonnas. Peamiste hulgas on järgmised:

• jõudluse parandamine;
• kapitalisatsiooni kasv;
• turuliidri saavutamine;
• välju välismaistele saitidele.

Eesmärke saab määrata mitme ülesandega:

• kõrgete sotsiaalmajanduslike näitajate saavutamine;
• organisatsiooni muutus.

Muutuste tehnoloogia kui arengu alus

Tehnoloogia on üles ehitatud kliendi vajadustega kohanemise alusel ehk soovile vastata tema vajadustele ja ootustele, mis on üheks põhjuseks organisatsioonis muutuste protsessi käivitamisel ja kujunemisel. reeglistik organisatsiooni arengu juhtimiseks. Samas tuleb märkida, et muutused ettevõtetes toimuvad pidev alt. Need on võetud vajalike toimingute tulemusselleks, et ettevõte püsiks turul, säilitaks või parandaks oma positsiooni konkurentide seas. Sel juhul peaksite lähtuma uute kontseptsioonide otsimisest, mitte juba testitud lahenduste kasutamisest.

Organisatsiooni kohandamise ja arendamise katsete peamised põhjused on järgmised välised ja sisemised muudatused:

• Demograafiline: töötajate vanuselise struktuuri ja arvu muutus, pensioniikka jõudmine, olemasoleva tööjõu ebapiisav haridustase, muust rahvusest töötajate tööhõive.
• Protseduuride tehnoloogiline automatiseerimine, arvutistamine, uued side- ja keskkonnatehnoloogiad.
• Turupõhine: tarbijate eelistuste muutumine, konkurentsi arendamine, integratsioon, globaliseerumine.
• Sotsiaalpoliitiline: töötajate eelistuste muutumine, poliitiline olukord, sõjad, terrorismivastane võitlus.
• Seotud personaliga: töötajatevahelised konfliktid, tööga rahulolu puudumine, muutus ettevõtte juhtkonnas, töötajate töökoh alt puudumine erinevatel põhjustel.
• Seotud suhetega organisatsioonis: konfliktid juhtkonna ja alluvate, juhtide ja omanike vahel.

Demograafilised muutused ja areng

Demograafilistest teguritest tingitud muudatused võivad tingida:

• uute meetodite ja tööriistade juurutamine, et minimeerida kogenud ja kvalifitseeritud töötajate lahkumisega seotud kahjusid;
• paljastavteadmiste edasiandmine ja õppimismehhanismid;
• automatiseerige ja lihtsustage tööd, et kohaneda personali oskuste tasemega;
• välisfiliaalide avamise tulemusena uued suhtlusviisid.

Tehnilised muudatused

Teisest küljest sunnib tehnoloogiline areng kasutama kaasaegseid suhtlusvahendeid, mis automatiseerivad või elimineerivad sageli keerukaid protseduure, võimaldavad analüüside ja arvutustega seotud töötajate muul viisil kasutada. Tehnoloogilise arengu põhjustatud muutused ei hõlma mitte ainult masinaid ja tööriistu, vaid neil on oluline mõju organisatsiooni struktuurile, selle kultuurile ja toimimisele.

Turumuudatused

Turutegurid tähendavad, et juhtivad ettevõtted ei pea mitte ainult kohandama tooteid vastav alt klientide eelistustele, vaid looma ka uusi vajadusi, et säilitada oma positsiooni konkurentide ees. Toodete uute versioonide kasutuselevõtu kiirus nõuab täielikku muutust lähenemises disaini, eeltootmise, toote juurutamise ja tarnimise korralduses. Koos elutsükli lühendamisega pakuvad organisatsioonid kliendile üha rohkem võimalusi toote kohandamiseks, mis toob kaasa tootmisprotsessi olulise komplikatsiooni.

Turuteguritest tingitud muutused mõjutavad teatud määral ka sotsiaalpoliitilist olukorda ning see omakorda sunnib ettevõtteid tegema muudatusi näiteks motivatsioonisüsteemidestöötajad, kelle jaoks vaba aeg muutub üha väärtuslikumaks. Organisatsiooni jaoks mängivad olulist rolli ka globaalsed suundumused, mis on seotud terrorirünnakute ohu või e-kuritegevuse kasvuga.

Personalimuudatused

Suutmatus kohandada personalipoliitikat ja juhtimistavasid konkreetse organisatsiooni ja muutuva keskkonnaga võib kaasa tuua ka vajaduse rakendada lahendusi, mis suurendavad tööga rahulolu, hoiavad väärtuslikke töötajaid, vähendavad töölt puudumisi ning konflikte juhtkonna ja meeskonna vahel.

Samaaegselt muutuste vajadusega on ka loomulik vastupanu sellele, mis on põhjustatud hirmust tundmatu ees, ebaõnnestumisest, usaldamatuse õhkkonnast, töötajate staatuse ja turvalisuse kaotamise ohust, huvide kaitsest töötajate rühmade olukord, juhivahetus, töötajate suhete lagunemine, isiklikud konfliktid või ebasobiv muutuste tempo. Kindlasti esineb kõige vähem vastupanu kohanemise korral ja see suureneb koos radikaalse muutuse astme ja selle tagajärgede ebakindluse suurenemisega.

Arengumustrid

Organisatsiooni tegevuse arendamise üldmudelit tutvustas L. E. Greiner, kes osutas kasvufaaside ja kriiside vaheldumisele kindlas järjekorras, mis kajastub allolevas tabelis.

Kasvu etapid ja kriisid organisatsioonis L. E. Greineri järgi:

Kasvuetapp	kriis
suurendamine läbi loovuse	juhtimise kriis
suurendamine juhiste järgi	autonoomiakriis
õiguste suurendamine delegeerimise teel	juhtimise kriis
suurendamine kooskõlastamise kaudu	bürokraatlik kriis
suurenemine koostöö kaudu	kriis?

Grainer näitas, et enamik organisatsioone ei õpi oma kogemustest aja jooksul. Nad ei suuda või ei suuda kriisist üle saada ja püsida teatud arengufaasis. Kvaliteedijuhtimise tööriistade ja tehnikate kasutamine võib võimaldada organisatsioonil tulevast kriisi ennetada, liikudes samal ajal ettevaatlikult järjestikuste kasvuetappide vahel.

Arenguetapid

Igal ettevõttel on oma kindel tsükkel, mis on määratletud kui organisatsiooni arenguprogramm. Siiski on elutsükliteooriaid, mis näitavad ettevõtete arengus sarnasusi.

Organisatsiooni arengustrateegia keskmes on elutsükli kontseptsioon.

Ta on kontseptsioon juhtimisteooria valdkonnas. Klassikaline, kõige populaarsem teooria, mis esindab evolutsioonilist perspektiivi, on Ameerika teoreetiku Larry Graineri organisatsiooni elutsüklite teooria.

Organisatsiooni arengut esitleti talle kuievolutsiooniliste perioodide jada, mille katkestavad pöördelised sündmused. Greineri mudel näitab, et iga lahendus, mis hetkel tundub ideaalne, sisaldab kriisi idu. Organisatsioonide tüüpiline elutsükliteooria viitab sellele, et need arenevad mitmes etapis. Enamasti saavad need alguse väikesest loomingust. Alates hetkest, kui nad hakkavad kasvama, ilmnevad esimesed probleemid. Pärast loomisfaasi järgneb organisatsiooni küpsus, millele järgneb viimane faas, nimelt organisatsiooni allakäik. Igal etapil on oma raskuskese ja iga etapp lõpeb kriisiga.

Majandusareng

Selles suunas on ettevõttel kaks ülesannet:

• majanduskasv;
• finantsjõud ja likviidsus.

Ettevõtte finantssektori hea seisu näitajaks on süsteemi majanduslik tasakaal, milles on optimaalne kombinatsioon omakapitali ja laenukapitali elementide vahel.

Personali arendamine

Organisatsiooni arengu algfaasis iseloomustab selle personali selge spetsialiseerumise puudumine tööülesannete täitmisel. Personalipoliitika, motivatsiooni- ja koolitussüsteem pole piisav alt arenenud.

Ettevõtte arenedes kasvab selle töötajate arv, moodustuvad struktuurid ja osakonnad, mis loovad skeemi ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist. Toimub tööjaotus, regulatsioonid töötatakse välja.

Kõige olulisem punkt on areng läbi töötajate koolitamise organisatsioonis, selle täiustaminekvalifikatsioonid.

Auditi roll

Kontrolli ja auditi protsess mängib organisatsiooni arengus olulist rolli.

Siseaudit on sõltumatu nõustamis- ja ülevaatustegevus, mille eesmärk on optimeerida organisatsiooni tegevust ja lisada väärtust. Organisatsiooni siseaudit aitab saavutada arengueesmärke süsteemse ja metoodilise lähenemise kaudu riskisüsteemi jälgimisel. Siseauditi peamised eesmärgid ja eesmärgid on toodud allpool:

• Riskide, kontrolli ja arendusjuhtimise efektiivsuse hindamine ja parandamine;
• Sõltumatu nõustamis- ja ülevaatustegevus tegevuse tõhususe ja väärtuse parandamiseks;
• iseseisvus ja objektiivsus;
• süstemaatiline ja metoodiline lähenemine.

Auditi elemendid

Organisatsiooni siseauditi põhielemendid on:

• Aidates organisatsioonil saavutada oma eesmärke, mis on tavaliselt määratletud sellega, mida ettevõte soovib olemasolevaid ressursse kasutades etteantud aja jooksul saavutada. Edu sõltub nende eesmärkide saavutamisest. Seetõttu peavad neil olema teatud funktsioonid, sealhulgas mõõdetavad, täpselt määratletud, asjakohased, reaalsed ja ajalised.
• Riskide efektiivsuse hindamine ja parandamine, kontroll nende üle. Kõik kolm protsessi on üksteisega tihed alt seotud ja suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Organisatsiooni juhtimine on juhtkonna poolt läbiviidav protsess, misseisneb heakskiitmises ja otseses kontrollis. Selles etapis mängib olulist rolli ettevõtte organisatsioonilise struktuuri olemasolev skeem, mis võimaldab teil ettevõtte arendamise protsessis volitusi delegeerida.

Riskijuhtimine on juhtimisega tihed alt seotud, kuid see on protsess, mida juhtkond viib läbi ebakindluse kõrvaldamiseks, mis võib mõjutada ettevõtte võimet oma eesmärke saavutada.

Kontroll on protsess, mille viib läbi juhtkond, et vähendada riskitaset järgmistel viisidel:

• Sõltumatu nõustamis- ja ülevaatustegevus, mille eesmärk on parandada organisatsiooni tegevuse efektiivsust ja suurendada selle väärtust. Need valdkonnad hõlmavad tõendite objektiivset uurimist, et anda ettevõttele sõltumatu hinnang riskijuhtimisprotseduuride kohta.
• Iseseisvus ja objektiivsus. Sõltumatus viitab siseauditi funktsiooni staatusele organisatsioonis. Objektiivsus seevastu viitab üksikute audiitorite suhtumisele ja tähendab, et nad saavad teha erapooletu ja objektiivse otsuse.
• Süsteemiline ja metoodiline lähenemine. Organisatsiooni toimimise parandamiseks tuleks nõustamis- ja ülevaatustegevusi läbi viia spetsiaalselt süstemaatiliselt, kasutades teatud metoodikaid.

Siseauditil on kolm peamist etappi:

• personali koolituse planeerimine organisatsioonis;
• ülesannete tegemine;
• teave uuringu tulemuste kohta.